Яндекс.Метрика

Конфликт между внутренним и внешним тренером: партнеры или противники?

Конфликт между внутренним и внешним тренером: партнеры или противники?

konovalenko-marina-yurevnaКоноваленко М.Ю.

Преамбула.

Размещая эту статью и размышления тренера, я хочу обратить внимание на внутреннюю кухню взаимоотношений между  тренером и аудиторией, между тренером и Заказчиком — где не все гладко и где права и обязанности,  ответственность и ресурсы — не обсуждаются открыто и профессионально  не рефлексируются.  Л.Цой.

Зри в корень.
(
Козьма Прутков)

Зачем приглашают внешнего тренера? Если вы ответите, что для того, чтобы провести обучение сотрудников, то вы ошибетесь. Иногда внешнего тренера приглашают, чтобы доказать, что внешний тренер организации… не нужен.
Однажды меня пригласили провести обучение сотрудников отделов реализации и отдела закупки в одной из крупных книготорговых фирм, которая совмещает издание книг с оптово-розничной торговлей, помогая мелким книжным издательствам реализовывать свою продукцию. Запрос на обучение был следующий: в нашей отрасли рынок сформирован, мы сотрудничаем с одним и тем же кругом издательств. Как нам удержать клиента, чтобы он не уходил к конкурентам? От нас уходят грамотные сотрудники, как сдержать этот процесс? Если уйдет еще даже один человек, мы не выдержим, работать будет некому. Помогите! В переговорах участвовали менеджер по кадрам и начальники отделов.

Предыстория: первый тренер «кинул» их, второй – отказался с ними работать, третьего – «кинули» они. Этим третьим тренером и была я.

Как известно, весь бизнес покоится на трех китах: экономике, юриспруденции и психологии. Влиять на ценообразование – пререготива экономистов. Психологи может помочь только простроить грамотные межличностные отношения как внутри организации, так и с клиентами. Клиенты тоже люди и ничто человеческое им не чуждо. Следовательно, в данном случае необходимо было обучение методам эффективного делового общения. Был разработан и представлен на обсуждение план занятий, который неоднократно корректировался, доводился до совершенства. Смущало одно: малое количество часов, отведенное на тренинг. Судите сами: время на тренинг отводилось 12 часов. За это время должны быть изучены четыре блока:
Блок 1. Как сделать продажи более эффективными.
Блок 2. Деловое общение, психология влияния на клиента.
Блок 3. Конфликты и работа с ними.
Блок 4. Типология клиентов. Как построить эффективные взаимоотношения с различными клиентами.

              Хотя на самом деле, это был заказ «пробежать галопом по Европам». Я честно предупредила, что глубоких знаний в данном формате люди не получат. Проанализировав заказ, я решила сделать акценты и отработать наиболее существенные моменты межличностного общения. Был отобран ряд техник, которые, на мой взгляд, в наибольшей степени подходили под поставленные задачи. Простые, доступные и очень эффективные.
Хотя тренинг был разработан индивидуально, специально для данной фирмы, с учетом пожеланий, которые были высказаны сотрудниками, все его стадии, неоднократно согласовывались, после проведения тренинга его организаторы мне заявили, что тренинг был плохой. На вопрос, какими критериями она руководствуется при этом, ответа не последовало. Менеджер по персоналу фирмы как заезженная пластинка крутила одно и то же «тренинг нам не понравился». По всей видимости, посетив некоторое количество тренингов и скорее у всего одного и того же ведущего, у нее сформировалась определенная картина и все, что не укладывалось в границы привычного, с ходу отметалось. Это не новость. Как известно, у людей очень сильны стереотипы и установки. Об этом писал еще Узнадзе. Однако, как выяснилось позже, главным в этом тренинге было совсем другое. Каждый решал свою узкоспециальную задачу.
В процессе работы и переговоров, последовавших за тренингом, у меня сложилось впечатление, что на самом деле для приглашения внешнего тренера за основу брались две причины, одна предъявляемая, другая скрытая. Первая причина позиционировалась как обучение сотрудников, вторая же, скрытая – это доказать, что внешний тренер в их организации не нужен. Тому может быть несколько причин, одна из которых – желание менеджера по персоналу совмещать две должности. Тревожно-истерической личности, каковой является менеджер по персоналу в данной организации, естественно, очень сложно «пустить на свою территорию» чужака. Не говоря уже о том, чтобы принять его. Царить здесь может только она, и, соответственно, правильно только то, что исходит от нее. Она лучше всех, она – центр вселенной. Поэтому ее целью было не допустить чужака «на свою полянку» и доказать всем и вся, что внешний тренер в организации не нужен, что он все делает неправильно, ведет не так, говорит не то и т.д. и т.п. И амбиции, амбиции, амбиции. Что само по себе совсем не плохо: ибо плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Получается: обучение сотрудникам необходимо, но внешние тренеры либо « не знают специфику работы», либо «ничего не умеют», либо выдвигается еще какая-то причина. (Насколько мне известно, я была в этой организации уже третьим приглашенным тренером.) Цель, таким образом, была достигнута. Кстати, нужно учитывать, что совмещение двух должностей обычно дополнительно оплачивается.      Возможно, более глубоко продиагностировав подобное положение вещей, поэтому с ними и отказался работать второй тренер.
Права ли я? С этим вопросом и хочется разобраться в первую очередь. В психологии на сегодняшний день существует порядка 450 различных направлений, поэтому не удивительно, что свою специализацию постоянно приходится повышать. Как правило, освоив множество различных методик, психолог, тренер не работает в одном определенном русле, а использует интегративный подход, совмещая различные методики. Если бы все люди следовали раз и навсегда устоявшимся нормам и правилам, не искали бы новых подходов, не усовершенствовали бы старые, не стремились бы изменить существующее положение вещей, не было бы прогресса в науке. Не так ли? Одни работают в техниках Эрхарда и Алексейчика, другие предпочитают методику Роджерса. Подобное разнообразие царит и в подходах к обучению сотрудников. С одной стороны это технологии московского методолого-педагогического кружка О.С. Анисимова, инновационные игры В.С.Дудченко, с другой стороны методики обучения, разработанные на кафедре акмеологии РАГС, с третьей – ленинградская школа. Подходы к обучению всех этих разнообразных направлениях отличаются, причем они подчас диаметрально противоположны. Закономерно встает вопрос: а как правильно? Естественно, каждое научное направление и его последователи считают, что правильны те техники, в которых работают они. Они дают наилучшие результаты. На практике же, познакомившись с разными направлениями, либо интегрируешь полученные знания и разрабатываешь что-то свое, либо, если ты являешься последователем одной школы или же успел пока познакомиться только с одной школой, придерживаешься ее взглядов. Большой вред здесь оказывает установка, что правильно так и никак иначе. Остановимся на этом понятии немного подробнее, чтобы понять, что же происходило на тренинге.
Установки являются относительно устойчивой структурой психики человека. Люди со сходными установками объединяются в коллективы, которым присуще единство действия. Установка – это благоприятная или неблагоприятная оценочная реакция на что-либо или кого-либо, которая выражается в мнениях, чувствах и целенаправленном поведении. Сформированные установки имеют тенденцию к самоупрочению. Человек приемлет в первую очередь, то содержание, которое согласуется с его установками, усвоенными ранее. Любая информации, не соответствующая имеющимся у человека установкам вызывает сопротивление. Как известно, существуют определенные законы восприятия новой информации:
— Избирательности внимания: человек обращает внимание на те сообщения, которые согласуются с его точкой зрения.
— Избирательности восприятия: человек воспринимает только то, что соответствует его установкам.
— Избирательности запоминания: быстрее и надежнее запоминаются те материалы, которые согласуются с установками данного человека.
Поэтому информация, не соответствующая имеющимся у человека установкам и вызывает сопротивление.
Методика проведения психологических тренингов (в отличие от финансовых, юридических и пр.) предполагает, что тренер помогает участникам, во-первых, актуализировать их собственные знания, навыки и умения, потому что человеку проще принять и использовать то, что у него есть, т.е. перевести определенный пласт их знаний из интуитивной области в осознаваемую. И, во – вторых, дополнить возникающие пробелы дополнительными знаниями. Это можно сделать несколькими способами: авторитарным, как на школьном уроке (однако, люди уже взрослые и поэтому этот прием малоэффективен: то, что не подтверждено собственным опытом быстро забывается), консультирующим (когда при помощи вопросов, групповой дискуссии люди подводятся к нужным знаниями нужным выводам. В этом случае, это становятся уже не знания тренера, не знания, привнесенные из вне, а их собственные. И ими с удовольствием пользуются в процессе работы).
Практически то же самое можно отнести и к клиентам фирмы. При прочих равных условиях, клиент предпочтет сотрудничать с фирмой, с сотрудниками которой у него сложились определенные теплые отношения. Не ставя перед собой задачи повлиять на финансовую политику фирмы, можно при помощи использования гармонизации межличностных отношений, удержать старых клиентов и привлечь новых. Самое интересное в этом то, что эта точка зрения напрочь отвергается руководителями: люди для них просто винтики в теле организации. Естественно, подчиненные думают так же, как их начальник. Таким образом, мощнейший ресурс в данной фирме не используется или используется крайне неудовлетворительно. Например, сотрудники, работающие с клиентами, искренне считают, что если информации для клиента нет, ее нужно придумать. (И почему клиенты расстаются с этой фирмой – вы не знаете?). Собственное мнение в этой фирме вообще не приветствуется. Есть только одно мнение – начальника. Так, например, на тренинге собственное мнение имел только один менеджер – новенький, который проработал в фирме всего неделю и еще не познакомился в полной мере с неписанными правилами корпоративного поведения на новом месте работы.
При этом делались попытки давления даже на тренера, (попытки регламентировать какие упражнения давать, как быстро их проводить и пр.), а некоторые, заранее заказанные упражнения – была просьба провести упражнение на сплочение команды — просто саботировались руководителем. Задание было крайне простое: скажи, что вы цените в людях, которые сидят перед вами. Руководитель отказался участвовать в этом упражнении. Он просто…сбежал. Явно, что такому руководителю прежде, чем руководить людьми необходимо пройти курс психологической коррекции у грамотного психоаналитика. Это как же нужно бояться окружающих людей! Человек постоянно живет в своей раковинке и когда ему протягивается рука, он видит в ней только опасность. Естественно, что страх трансформировался в агрессию, которая и вылилась на тренера. Хотя по сути человек-то неплохой. Это был один из участников, наиболее активно, нападающий на меня на тренинге, с которым, тем не менее, было очень интересно работать, и который к концу дня в приватном разговоре спросил меня: «А может быть я не прав?». Явно не лидер, явно ведомый, но, тем не менее, начальник отдела. Человек не на своем месте? Возможно. Явно, что сферой его деятельности должна быть далеко не работа с людьми, которых он в глубине души панически боится – у него иная структура характера. Таким образом, тренинг постепенно превратился в противостояние организаторов тренинга (фактически это два человека – менеджер по продаже и коммерческого директора, математика по образованию). И здесь встает вопрос о мотивах приглашения внешнего тренера. Всем поведением руководства было продемонстрировано, что такой человек им не нужен.
Поначалу, восприняв всерьез негативную оценку, я очень расстроилась. Мне захотелось расспросить людей: что конкретно им не понравилось в тренинге, попросить у них обратную связь. Согласитесь, что если 12 человек единодушны в своей оценке, то это сигнал для тренера что-то менять в стиле проведения тренинга. Подобная оценка меня тем более удивила и расстроила, что это был далеко не первый тренинг и даже не из первой десятки. Прецеденты, когда после первого тренинга ко мне приходили еще на парочку-тройку тренингов «в продолжение рассматриваемой темы» у меня были неоднократно, но такой инцидент произошел впервые. Можно было бы понять претензии к качеству преподавания, если бы у тренера не было опыта именно в преподавательской работе. Я делаю работу, которую люблю и люблю то, что я делаю. Придя домой и, успокоившись, я постаралась отрефлексировать данную ситуацию. У меня возникло предположение, что в данной ситуации, как в басне Крылова, мартышке не понравилось ее изображение в зеркале, и она это зеркало просто-напросто разбила.
Еще больше подобное мнение укрепилось после получения отказа на мое предложение опросить сотрудников фирмы, собрать письменные отзывы по тренингу. Вместо этого мне со скрытой угрозой и раздражением менеджер по персоналу вручила заведомую фальшивку, написанную явно одним лицом. «Отзывы сотрудников» (к тому же далеко не всех, кто участвовал в тренинге) были аккуратно причесаны, стиль написания совершенно идентичен, оценки также практически не выбивались из стройного ряда. В целом же данная «подборка» выглядит, на мой взгляд, достаточно тенденциозно и все высказывания очень похожи друг на друга по стилю написания.
Давайте рассмотрим эти «отзывы» (на мой же взгляд этот опус принадлежит целиком и полностью самой менеджеру по кадрам) вместе с моими комментариями.

«Мнение участников»
Приложение №1
М.К. Менеджером по персоналу мне были переданы данные оценки сотрудников, правда, почему-то далеко не всех, кто участвовал в тренинге, поскольку участвовало 12 человек. Во-первых, удивляет, что оценки разных людей поразительно совпадают: 4 из 10. А почему не по привычной в России пятибалльной системе? Наверное, потому, что было оплачено лишь 40% оговоренной суммы. В целом же подборка, на мой взгляд, достаточно тенденциозна и все высказывания очень похожи друг на друга по стилю написания.

Мнения сотрудников о проведенном 11 октября 2003 года тренинге:
Участник 1. коммерческий директор: (это один из организаторов тренинга)
«Мое мнение, что тренер плохо держит аудиторию, каждый разговаривает о своем, часто аудитория скатывается к обсуждению внутренних проблем, при этом обсуждение проходит не под руководством тренера, а в его присутствии – для корпоративного тренинга это плохо.

М.К. У данного участника было представление, стереотип, каким должен быть тренер. И если он не такой, то это неправильно. А стили проведения тренингов бывают разные: как авторитарный, так и демократический. Процесс в группе также можно структурировать жестко или мягко и не директивный тренер чаще использует техники отражения и классификации. Точки зрения, что во взрослых группах наиболее эффективно именно демократическая позиция придерживаются также на кафедре акмеологии (психология развития взрослой личности) Российской Академии Госслужбы.

Материал очень слабо структурирован, практически нет акцентов, нет подведения промежуточных итогов, с трудом представляешь какой вопрос из представленного плана рассматривается в данный момент.

М.К. Возможно, что Н.Б., человек с математическим образованием, структурировал бы материал лучше.

Все упражнения прошедшие за день чисто абстрактные, не имеющие (мало относящиеся) отношения к бизнесу вообще и к нашему тем более.

М.К. Прошу прощения, где же логика: то обсуждаем проблемы фирмы, то абстрактные упражнения. Будьте же последовательны! Данные упражнения очень простые и, тем не менее, эти техники не раз доказывали свою эффективность именно в ситуациях делового общения. Данный материал прошел успешную апробацию в Академии Народного Хозяйства при Правительстве РФ, в Высшей Школе Международного Бизнеса и получил там высокую оценку.

Практически ничего нового не вынес, получил скорее негативный заряд. Продолжать такой тренинг считаю недопустимой тратой времени. В качестве положительного можно назвать эффект общения друг с другом в спокойной обстановке, но и он ничтожен из-за потерянного выходного.
Общая оценка 4 из 10»

Участник 2. начальник отдела реализации:
«Лично я не получил предметной информации по тому, что именно говорить в проблемных случаях».

М.К. Конечно, ведь тренинг-то остался незавершенным. Техники были даны, но не отработано их применение в конкретных рабочих ситуациях.

Участник 3. начальник отдела поставок: (М.К. Этот участник возник непонятно откуда и был ли он вообще на тренинге я не знаю.)
«1. Тренинг больше ориентирован на розничные продажи, причем дорогостоящих вещей, а не для нашей специфики.
2. Печатные материалы — тоже ориентация на розницу.

М.К. А вот про продажи дорогостоящих вещей вообще не было сказано ни слова.

3. Низковат уровень. Детсадовский какой-то… Психология для чайников.

М.К. Все гениальное просто. И сказочно эффективно. К тому же в этом случае появляется преимущество: никто не сможет уличить в использовании какой-либо техники, поэтому это работает в любых ситуациях. На протяжении последних лет моя научная работа связана именно с развитием коммуникативной компетентности в деловом общении, поэтому на тренинге отобрано и дано все то лучшее, что есть на сегодняшний день.

4. Тренер слабо понимает, в чем наш реальный коммерческий интерес к такому тренингу.

М.К. Точка зрения, не подтвержденная фактами

5. Как было заявлено тренером — каждый получит то, что получит. Хороший подход для тренингов индивидуальных, когда клиенты — люди, но плохой для корпоративных. В этом случае нужно уметь влить в людей больше, чем они способны взять по доброй воле.

М.К. Опять ответственность перекладывается на кого-то другого. Хотя в любом обучении существует разделенная мера ответственности – каждый берет то, что ему нужно и то, что он хочет взять. Нельзя в принципе дать человеку то, что он не хочет взять.

Больше такого не надо.
Оценка — 4 из 10-ти».

Участник 4. товаровед:
«Позитив: общение в нестандартной обстановке, не на работе, в смысле; лучше узнали друг друга.
Негатив: степень доверия к подобным тренингам снизилась.
Общая оценка по 10-бальной шкале: 4»

М.К. Не указана причина и опять подозрительно нужное совпадение оценок 10/4

Участник 5. менеджер отдела реализации:
«Хорошо — есть возможность получше узнать сотрудников по работе. Плохо — я думала, что будет что-то вроде тренинга по телефонным разговорам (было намного интереснее). Оценка — 5»

М.К. Конечно, все тренинги разные, у каждого тренера свой стиль работы. Видимо тренинг по телефонным переговорам проводила сама менеджер по персоналу?

Участник 6. руководитель ассортиментной группы:
«Оценка — 4 как профессиональному тренингу. Нет целостности.

М.К. Согласна, тренинг оборвали на середине, – какая тут может быть целостность!

Считаю, что надо было начать с «базы», то, что уже наработано (наши «+ «и» — « по отношению к конкурентам, модели поведения наших клиентов) и после этого вырабатывать тактику поведения и общения с партнерами

М.К. С этого мы, собственно, и начали – с определения, чем же данная фирма отличается в лучшую сторону от конкурентов. А ведь это самое важное! Только почему-то сотрудники и в особенности коммерческий директор с пеной у рта доказывали, что этого нет, что ваша фирма «как все» и ничем особенно хорошим не отличается. (Без комментариев!!!)

не было ролевых игр,
заданий на команду.

М.К. Одно упражнение было (по предварительному запросу организаторов тренинга) и то оно активно саботировалось этим же организатором

Тренер не имел власти над аудиторией, был ведомым, а не ведущим
«+ » — понравилось задание с фигурами (позволило сделать выводы для себя), почитаю методичку, вот, собственно, и все»

М.К. Тренер в качестве смеси Цербера и школьного учителя?

Участник 7. менеджер по магазинам:
«Мое мнение, что ведущая тренинга имеет свои наработки, но не эффективно работает с аудиторией. Не было лидерства в беседе с коллективом, а, следовательно, коллектив шел в своем направлении»

М.К. см. комментарий к высказыванию участника 1

Участник 8. , менеджер по персоналу:
«Не все заявленные в программе тренинга темы отработаны.
Предоставленный раздаточный материал, не в полной мере соответствует заявленной программе.
Техники даны в общем, но не отработаны в группе.
После такого тренинга, я не думаю, что кто-то из сотрудников захочет придти на любой тренинг, тем более в не рабочее время».

М.К. Тренинг был искусственно прерван. Раздаточный материал рассчитан на полноценный тренинг.

Конфликт начинал принимать затяжной характер. Стало ясно, что переговоры зашли в тупик, требовался посредник. Я предложила, чтобы посредником стал руководитель фирмы как лицо, заинтересованное в качестве обучения сотрудников. И тут началось самое интересное. Обман, как способ взаимодействия в конфликтной ситуации. Основной посыл менеджера по кадрам был следующим: излагайте все претензии мне, я передам. Однако возникает закономерный вопрос: что и в каком виде? Что я получила в качестве «отзывов от персонала», я уже представляла. Конечно, директору, наверняка приятно, когда персонал так его оберегает. Вопрос в другом: насколько достоверна та информация, которая в итоге до него доходит? Если человек прав, чего он так панически боится?

Переписка тренера с клиентом.

12.10.03
М.С., здравствуйте!

Тот материал, который я планировала дать на следующее занятие (конфликты) мы, похоже, пройдем в режиме реального времени. Так что технология будет у вас перед глазами. Берите, если сможете. И совершенно бесплатно при этом: подарок коллеге.

У меня к Вам просьба: дать мне адреса электронной почты и телефоны начальников отделов, где были проведены тренинг и вашего генерального директора (вместе с ФИО). Пусть он будет третейским судьей в нашем споре. Письмо для него я уже подготовила.

Кстати, в раздаточном материале, посмотрите главу «Коммуникативные барьеры»: установки и стереотипы. По-моему именно они и сыграли злую шутку. У Вас было представление, каким должен быть тренер. И если он не такой, то это неправильно. А стили проведения тренингов бывают разные: как авторитарный, так и демократический. Процесс в группе также можно структурировать жестко или мягко и не директивный тренер чаще использует техники отражения и классификации. (Вачков И. «Основные технологии группового тренинга»). Точки зрения, что во взрослых группах наиболее эффективно именно демократическая позиция придерживаются также на кафедре акмеологии (психология развития взрослой личности) Российской Академии Госслужбы.

С уважением, М.Ю.Коноваленко

Здравствуйте, Марина!
Высылаю Вам 2 файла.(М.К. Это были файлы с «отзывами группы»)
Посмотрите.
Если все-таки хотите отправить письмо генеральному директору —
высылайте на мой адрес — обещаю, что передам ему лично.

С уважением, М. С.,
менеджер по персоналу

14.10.03
Здравствуйте, М.С.!
Как показала жизнь, Вашим обещаниям верить нельзя. Я предпочитаю общение без посредников, чтобы не было эффекта испорченного телефона.
Приложения, которые Вы мне выслали с высказываниями участников, меня не удивили, а наоборот подтвердили сложившееся впечатление. Кстати, Вы обещали мне один экземпляр видеоматериалов тренинга. Там отличный материал для аналитической статьи.

С уважением,
М.Ю. Коноваленко,

Здравствуйте Марина,

Наш директор делегировал мне полномочия и на дал согласие на передачу его контактной информации. Если хотите присылайте письмо — передам, не хотите, как хотите…

Что касается видеоматериал, то пока кассеты еще не переспаны на
стандартный носитель…

Прелагаю закончить на этом наш «разговор», который все равно ни к чему не приведет…

С уважением, М.С.,
менеджер по персоналу

Как видно из текста письма, написанного с опечатками и ошибками, менеджер сильно волнуется, эмоции не позволяют трезво взглянуть на ситуацию. Она допускает одну ошибку за другой. Ясно, что ситуация является для нее субъективно-значимой. Ей очень хочется «хорошо выглядеть», не потерять лицо. Дело постепенно отодвигается на задний план, становится чем-то вторичным. И вслед за этим возникает другой вопрос: если она права, чего она так панически боится, идя на подобные шаги, чтобы держать в неведении первое лицо организации?

Поставив точку в общении с менеджером по персоналу, я решила пообщаться с генеральным. Я еще не теряла надежду разрешить данную ситуацию. И хотя не было предварительной договоренности, я предложила директору свою диагностику проблем фирмы по итогам тренинга. Совершенно ясно, что данной фирме жизненно необходимо консалтинговое сопровождение, одного тренинга мало, он не решит, например, проблему нехватки машин для развозки книг клиентам, несогласованность работы технического отдела и отдела реализации. Перечислять можно долго и много. Я не являюсь таким специалистом, поэтому только обозначила проблемы, которые вылезли на тренинге. Именно это письмо я и отправила директору.

Уважаемый В. Ю.!
Как Вам, наверное, уже стало известно, тренинг «Эффективное деловое общение», запланированный на 11 и 18 октября был, прерван. Однако на тренинге удалось вскрыть и обозначить «узкие места», которые могут послужить трамплином для дальнейшего развития и успешной работы Вашей фирмы и с которыми мне бы хотелось Вас познакомить. Обозначим некоторые из них.
1. При прочих равных условиях, клиент предпочтет сотрудничать с фирмой, с сотрудниками которой у него сложились определенные теплые отношения. Не ставя перед собой задачи повлиять на финансовую политику фирмы, можно при помощи использования межличностных отношений, удержать старых клиентов и привлечь новых. Эта точка зрения отвергается руководителями отделов – как она может поддерживаться подчиненными? Таким образом, мощнейший ресурс развития фирмы не используется.
2. Диагностические процедуры показали, что люди совершенно не умеют слушать друг друга. Они слушают, но не слышат. Существуют так называемые коммуникативные барьеры. Особенно это выражено у руководителей, присутствующих на тренинге. Они имеют свой взгляд на вещи, и все, что от него отличается, воспринимается, как крамола. Сотрудники же боятся иметь свою точку зрения. Если она и существует, то ее не высказывают, предпочитая отмалчиваться. Это тоже в полной мере вскрылось на тренинге. Не удивительно, что люди из отделов уходят, причем достаточно неожиданно для руководства (поскольку оно центровано на себе, подчиненные для них вторичны, поэтому и сигналы недовольства, предшествующие увольнению ими не воспринимаются).
3. Если в организации есть потребность, чтобы люди заботились о процветании фирмы, в которой они работают, проявляли инициативу, надо давать им такую возможность. Хотя бы на тренинге. Была же представлена совершенно другая модель поведения. Если же на подчиненных постоянно давить, у них атрофируется желание работать, и быть эффективными в этой работе. Безразличные сотрудники вряд ли будут способствовать процветанию компании в целом.
Таким образом, эффективность тренинга была бы намного выше, если бы не было давления авторитета руководителей отделов, и люди не боялись бы открыто высказывать свое мнение (как это было продемонстрировано новым сотрудником, который еще не познакомился в полной мере с неписанными правилами корпоративного поведения на новом месте работы). При этом делались попытки давления даже на тренера, (попытки регламентировать какие упражнения давать, как быстро их проводить и пр.), а некоторые, заранее заказанные упражнения просто саботировались. И все это несмотря на то, что программа тренинга предварительно несколько раз обсуждалась, раздаточный материал, в котором были отражены все вехи одного дня работы, был также предоставлен заранее. И здесь встает вопрос о мотивах приглашения внешнего тренера. Всем поведением руководства было продемонстрировано, что такой человек им не нужен. В процессе работы у меня сложилось впечатление, что на самом деле для приглашения внешнего тренера за основу брались две причины, одна предъявляемая, другая скрытая. Первая причина позиционировалась как обучение сотрудников, вторая же, скрытая – это доказать, что внешний тренер в их организации не нужен. Тому может быть несколько причин, одна из которых – желание менеджера по персоналу совмещать две должности. Что само по себе совсем не плохо: ибо плох тот солдат, который не мечтает стать генералом. Цель, таким образом, была достигнута.
4. Методика проведения психологических тренингов (в отличие от финансовых, юридических и пр.) предполагает, что тренер помогает участникам во-первых, актуализировать их собственные знания, навыки и умения, потому что человеку проще принять и использовать то, что у него есть, т.е. перевести определенный пласт их знаний из интуитивной области в осознаваемую, и во – вторых дополнить возникающие пробелы дополнительными знаниями. Это можно сделать несколькими способами: авторитарным, как на школьном уроке (однако, люди уже взрослые и этот прием малоэффективен: то, что не подтверждено собственным опытом быстро забывается), консультирующим (когда при помощи вопросов, групповой дискуссии люди подводятся к нужным знаниям. В этом случае, это становятся уже не знания тренера, а их собственные, и ими с удовольствием пользуются в процессе работы). Меня удивляет, что даже люди, работающие в фирме и имеющие психологическое образование, упускают этот важный момент из вида.
5. Меня также очень удивил подход к оплате. Мы договаривались об оплате работы тренера, исходя из ставки ХХХ долл. в час. Вместо ХХХХ руб. (ХХХХ долл. по курсу ЦБ) по предварительной договоренности, мне заплатили ХХХХ  руб. Моя работа была оценена в 40% от суммы предварительной договоренности. Хотя абсолютно непонятно, по каким критериям определялся этот процент. Не говоря уже о правомерности подобного подхода.
Тренинг был разработан индивидуально, специально для фирмы «Ю.», с учетом пожеланий, которые были высказаны сотрудниками. Все темы, знакомство с которыми было запланировано мною на 11 октября, были охвачены. Да, он не был в завершенной форме, поскольку тренинг искусственно прерван организаторами. Тренинг проводился с 11.00 до 18.00 — что тоже соответствует договоренности. Запланированный материал был дан, а также подготовлен и выдан раздаточный материал. Можно было бы понять претензии к качеству преподавания, если бы у тренера не было опыта именно в преподавательской работе (Академия Народного Хозяйства при Правительстве РФ, Университет им. Мориса Тореза, Государственная Прогностическая Академия и др. фирмы, с которыми я сотрудничаю именно как бизнес-тренер). Я делаю работу, которую люблю и люблю то, что я делаю. Поэтому подобная оценка меня просто удивляет. У меня есть предположение, что в данной ситуации, как в басне Крылова, мартышке не понравилось ее изображение в зеркале, и она это зеркало просто-напросто разбила. В связи с этим вопрос о полной оплате дня работы тренера так и остается открытым.
6. И самое главное. В процессе тренинга была проведена независимая диагностика, определены «тонкие места» на фирме, те в которых заложен потенциал развития и преуспевания. Будет очень жалко, если этот ценный материал пропадет втуне. В частности, было выявлено, что только одного тренинга мало. Нужны определенные изменения в смежных областях, например, гармонизация работы транспортного отдела и отдела поставки. Поэтому в дополнение к тренингам, которые помогут людям находить общий язык друг с другом и с клиентом, удерживать клиента при помощи различных психологических нюансов, нужно дополнительно внести коррективы в работу различных структур. Здесь Вам может помочь оргконсультант и обязательно внешний: он не будет бояться говорить руководителю правду, у него «свежий глаз», он профессионал именно в данном вопросе (см. www.conflictmanagement.ru).
Если у Вас возникнут дополнительные вопросы, я готова на них ответить. Связаться со мной можно по тел. Хххххх.
Позиция директора: сам погибай, а товарища выручай. Спасти лицо фирмы перед приглашенным тренером оказалось важнее. Ради этого можно даже покрыть непорядочное поведение своих сотрудников. То, что обман, как вариант взаимодействия с клиентом, часто используется данной фирмой, стало ясно еще на тренинге. Каждый человек делает свой выбор. В целом же можно восхищаться смелостью и мужеством этого человека: иметь в команде подобных людей – это все равно, что курить на пороховой бочке. Возможно, он не знает, что в основе склонности к искажению информации лежат физиологические особенности организма, о чем писали такие ученые, как Ганнушкин, Леонгард и др. Это качество нельзя исправить воспитательными мерами. Но это его выбор и ему он зачем-то нужен.

PS// Каждый человек может ошибаться. Ошибка – это тоже этап развития, если сделать из нее правильные выводы. Ясно, что и мне эта ситуация для чего-то была нужна. Я открыта для любого опыта – как позитивного, так и для критических высказываний. Главное, чтобы критика была конструктивной. Тогда это уже не критика, а обучение. «Нам не понравилось» — это не критика, это оценка, основанная на эмоциях, а не на фактах. «Не так» — это базарная коммуникация, а не взаимодействие двух специалистов.
Мое предложение обсудить ситуацию «за круглым столом», включить в общение, как организаторов, так и участников тренинга не встретило поддержки менеджера по кадрам. Понятно, данная ситуация не укладывалась в смоделированный ею процесс отвержения всех внешних тренеров и возвеличивания собственных навыков и умений.
В результате этого «сотрудничества» остался очень горький привкус и чувство гадливости: «вступилась». Возможно, я идеалистка и стремление вести бизнес честно сейчас постепенно атрофируется – не знаю. Во всяком случае, я знаю одно: я бы никогда не согласилась работать в организации, где царят подобные нравы. Не удивительно, что из нее бегут даже высокооплачиваемые специалисты. Неуважение к человеку, непорядочность, закулисные игры… А ведь для менеджера по кадрам есть и другой путь: не использовать чужие головы в качестве кочки, наступив на которые можно подняться наверх, а учиться, развиваться, совершенствовать собственное мастерство, получать дополнительное образование – тогда бы не пришлось бы прибегать к подобным «грязным технологиям».

Статьи  и фрагменты из книг
Глоссарий
Список литературы