Методология стратегического развития социальных систем

 Наш подход к стратегической работе

 Суть стратегической работы, которая строится на основе инновационной методологии, заключается в том, что руководители и специалисты какой-либо организации или органа власти намечают контуры будущего, Фактически, “изобретают” это будущее, прорабатывают пути и способы его достижения, создавая, придумывая принципиально новые возможности практического воплощения этого будущего, разрабатывают отдельные программы и проекты, закрепляющие эти направления действий на документальном уровне. Главным фактором, решающим для практической реализации намеченной стратегии, выступает управленческая команда, члены которой участвуют в разработке стратегии и становятся в процессе этой работы авторами и «собственниками» выработанных идей и направлений планируемых изменений. Многолетняя практика работы с массовидными социальными процессами показывает, что люди, в большинстве случаев, принимают и разделяют только те взгляды и ценности, в выработке которых они участвуют сами. Исключение составляют те редкие случаи, когда  кто-то сумеет выразить их точки зрения достаточно адекватно и точно, что бывает крайне редко. Никакая программа не может стать практическим руководством к действиям, если не будет тех, кто хочет, может и готов действовать по этой программе.

Стратегическая работа разворачивается на основе разделяемых членами управленческой команды целей и решений, а также  ценностей и представлений о своём месте и своей роли в общественной, политической и хозяйственной жизни региона, о месте и роли в деятельности властных структур на Федеральном и местном уровнях управления.

Единство представлений о том, что необходимо делать для решения различных проблем, — основа единства соответствующих действий, без которого достижение поставленных целей невозможно.

Для выработки общих целей, оформления разделяемых ценностей и представлений в практике работы властных структур и структур местного самоуправления много лет успешно используются методы и формы коллективной работы, в процессе и результате которой удаётся выявить и согласовать большое количество различных точек зрения и представлений. Кроме того, в процессе такой работы формируются и дооформляются позиции тех, у кого они были туманными и неопределёнными. Программы действий, разработанные коллективным разумом, вбирают в себя мысли и чаяния, надежды и чувства, стремления и намерения участников коллективной работы, что делает соответствующие документы жизнеспособными и практически реализуемыми. Результатом согласования становятся успешные практические действия больших социальных групп (успешные избирательные кампании, проведение законодательных и других нормативных актов, принятие и реализация крупномасштабных политических и хозяйственных решений и т.п.).

Субъектом создания и реализации программных документов при таком подходе становятся наиболее активные, профессионально подготовленные и заинтересованные группы представителей властных структур и структур местного самоуправления, то есть лидерские группы, распространяющие своё влияние и организующие воздействия на остальных участников деятельности по решению крупномасштабных региональных проблем.

Таким образом, коллективная выработка стратегических программ становится одновременно средством их практической реализации.

Представляемый подход не исключает, а предполагает разработку отдельных программных документов инициативными группами, руководителями и специалистами. На этапе выработки единой стратегии эти документы должны, исходя из принципа плюрализма, включаться в обсуждение и дальнейшую проработку “на равных”. Однако созданная и утверждённая стратегия должна стать неоспоримым руководством к действию на этапе практического воплощения.

Одним из уязвимых мест в организации стратегической работы всегда было её методологическое и методическое обеспечение. Построенные по старым методологическим канонам программы на деле оказываются нежизнеспособными и противоречащими новым ситуациям, поскольку разрабатывались для прежних условий и в принципе не способны «схватывать» новые обстоятельства, в которых приходится действовать руководителям. В настоящей статье делается попытка восполнить этот пробел.

 Немного о  методологии работы консультантов

 Методологию работы консультантов удобно понимать как набор базовых идей, методов, способов и форм  мыслительной работы, а также описание способов их использования. Для представления инновационной методологии муниципального консалтинга такое понимание даёт возможность чётко выделить следующие составляющие.

1. Основа, база, абсолютно необходимая в работе с клиентом, — ресурсное состояние консультанта. Успешное консультирование может осуществлять только консультант, находящийся в ресурсном состоянии, то есть,  консультант по-настоящему и искренне симпатизирует клиенту и его команде, решительно настроен на конструктивное отношение к их проблемам, креативен и уверен в своих силах и возможностях, у него высокий тонус и позитивная энергетика. Он озабочен тем, что огорчает клиента. Он не озабочен своими проблемами и комплексами, не нуждается в самоутверждении, готов на роль средства для клиента в решении проблем этого клиента.
2. Следующая идея, лежащая в основе методологии успешного консультирования, – изначальная ориентация консультанта на практические изменения, которые должны быть осуществлены в результате его работы с клиентом. Изначальная ориентация на изменения становится главным механизмом и критерием выбора таких средств и форм работы, которые действительно приводят к практическим изменениям. Такая ориентация перестраивает мышление и все ориентации консультанта, делая каждый его шаг осмысленным с точки зрения логики Жизни.
3. Успешность действий консультанта обеспечивает также его ориентация не на поиск проблем, препятствий, отрицательных моментов в организации и действиях клиента, а на создание, изобретение, придумывание, поиск новых возможностей разрешения нежелательной для клиента ситуации. Консультант превращается как бы в сумасшедшего изобретателя и заражает этой страстью клиента. Для такого консультанта, а впоследствии и его клиента, нет неразрешимых проблем и безвыходных ситуаций. Возможность решения проблем клиента всегда есть. Уверенность в этом вдохновляет и заражает оптимизмом как консультанта, так и его клиента. И вместе они всегда находят выход. В этом – залог успешного консультирования.
4. Выращивание сильной, умной, хорошо интегрированной и сплочённой команды, которой всё по плечу. Если консультанты работают командой – она у них должна быть именно такой. Практические изменения в организации один человек, пусть даже самый сильный и талантливый, осуществить без команды никогда не сможет. Команда – это практично. Команда – это экономно. Команда – это эффективно. Команда и поможет, и защитит, и решит проблемы. Синергический эффект действий команды – это всегда больше, чем простая сумма усилий её членов. Говоря об организационном эффекте, об этом писали все великие экономисты. А они знают в этом толк.
5. Смысл эффективной и практически ориентированной работы консультанта – в создании условий для решения проблем силами работников клиентной организации. Самый худший вариант работы консультанта – подготовка каких-либо решений, стратегий, программ, систем, структур и так далее, силами консультантов. В последнем случае возникает проклятая проблема “внедрения” в живое тело организации чужеродного элемента, коим всегда будет творение таких консультантов. Это непрактичный, дорого стоящий, энерго- и время-затратный подход.
6. Любая социальная система, будь то организация, город или регион, есть живой целостный организм, имеющий историю от своего рождения, роста, развития, болезней, до смерти, гибели, разрушения, либо трансформации в систему иной природы.  Понимание этого факта, которое даёт холистический подход,  позволяет консультанту видеть целое, контекст событий и проблем, верно оценивать их и не “прописывать больному” мало действенных или вредных лекарств. Способность к такому глубокому и масштабному видению – необходимое качество мышления успешного консультанта.
7. Понимание законов новой социальной системы — “консультант — клиент” – ещё один фактор успеха работы консультанта. Эту систему нужно проектировать, осмысленно строить, запускать её работу, развивать, “ремонтировать”, и вовремя разрушать. Консультант должен быть незаметным и невидимым. Это – высочайший профессионализм, который достигается глубокой внутренней трансформацией. Такой профессионал, запуская жизнетворные механизмы саморазвития организации, сам должен отпасть от неё, как строительные леса, когда здание построено.

 Особенности инновационного семинара как формы разработки стратегических программ. 

Инновационный семинар представляет собой особую форму организации совместной деятельности людей по решению сложных размытых проблем, пре­пятствующих целенаправленному формированию желаемого будущего. Консуль­тант, использующий в своей работе инновационный семинар, выступает одно­временно в нескольких позициях: исследователя (диагноста), эксперта в области управления, организации, поведенческих наук, а возможно и в области финансов, экономики и права, методолога и методиста, системщика, руководителя и органи­затора семинара, фасилитатора, а также предпринимателя-практика, поскольку он зарабатывает себе на хлеб профессиональным консультированием. Когда работает группа консультантов, а в крупных консультационных проектах это всегда так, появляется возможность специализации отдельных консультантов. Самое главное при этом — сохранять дженералистский подход всей команды консультантов. Рассмотрим основные особенности инновационных семинаров как формы групповой деятельности по решению проблем.

1. Рабочим процессом в инновационном семинаре всегда является процесс стратегического решения проблем. Для его организации используются такие средства, как сис­темный анализ, инновационный метод, Технология группового решения проблем, различные техники мышления и другие средства мыслительной деятельности. В течение нескольких дней участники работы вместе с консультантами делают шаг за шагом ко всё более глубокому пониманию природы возникшей кризисной или проблемной ситуации, содержания и глубинных затруднений и проблем, к поиску и конструированию средств выхода из этих ситуаций, снятия или разрешения проблем уже в ходе семинара. Консультант, организующий работу, исходит из теоретико-методологических предпосылок и моделей, позволяющих получить на выходе позитивные практические изменения в ситуации, например, таких как методологическая модель «субъект-матрица», принципы репрезентационного моделирования, модель саморазвивающейся системы и нек. др. Содержательную работу ведут представители организации-заказчика, поскольку именно они будут в дальнейшем носителями и идеологами практических преобразований в органи­зации.

2. Если раньше в качестве инструментальных средств решения различ­ного рода проблем использовались достаточно жёсткие технологии организации групповой работы и участники работали, строго следуя процедурам, техникам и операциям, внося в соответствующие «матрицы» индивидуальное и групповое содержание, то в последние 5-6 лет эти технологии служат лишь некоторым методологическим и методическим ориентиром, «размытыми матрицами», которые всё чаще модифицируются участниками и консультантами с учётом нового уровня неопределённости ситуации, нового и иного уровня сложности проблем и изменившегося менталитета участников работы. «Размывание» мето­дических модулей, использование их с другими целями, их видоизменение, до­полнение и замена позволяют значительно адекватнее ориентироваться в ситуа­ции высокой неопределенности и решать сложные проблемы. Среди консультан­тов растёт понимание того, что при работе с социальными системами применять социальные технологии часто бывает некорректно, что мы имеем дело с живыми социальными организмами, работа с которыми вступила в посттехнологическую фазу, главной особенностью которой является ориентация на жизнетворчество. Сегодня в инновационных семинарах используется богатейший методический арсенал и разнообразные формы работы. Иногда на семинарах в день меняется до 12 форм работы, среди которых преобладают различные формы общегрупповой, межгрупповой и групповой работы. Проводятся семинары, как правило, на выезде, режим работы интенсивный — до 12 и более часов в день. Разнообразие форм работы возрастает за счёт всё большего подключения интеллектуального и творческого потенциала участников.

3. Один из ключевых принципов организации работы на инновационных семинарах — принцип самопрограммирования. В соответствии с этим принципом работа семинара строится не на основе заранее и жёстко заданной программы, а на основе построения каждого последующего шага с учётом и на основе результа­тов предыдущего. При таком подходе становится бессмысленным составление программ до семинара. Реальные события на семинарах всегда развиваются иначе, чем это предусматривается программой, поскольку жизнь сложнее любых наших построений. Эти различия — интереснейший материал и предмет для размышлений над природой собственных способов программирования. Хотя многие консультанты в ходе семинаров и пытались «втиснуть» живые процессы и события в прокрустово ложе программ, неимоверно обедняя и искажая эти процессы. Традиционные концептуальные, методологические и методические средства всё больше «гнулись и ломались» в реальных ситуациях семинаров. Особенно, когда дело касалось острых жизненных, производственных и управ­ленческих проблем. Постепенно пришло понимание того, что программирование должно быть организовано как-то иначе. На семинарах довольно часто участни­ки, «схватив», поняв ситуацию, предлагают новые способы работы сами. И если при жёстко программном подходе к организации семинара реакция консультан­тов на это была как на «непонимание», «нарушение», «посягательство» на свя­тую функцию профессиональных ведущих, то постепенно такие предложения приобрели статус основного материала, средств и способов работы.  Про­граммирование было перенесено из подготовительного этапа в рабочую фазу семинара, изменился и субъект программирования. Теперь таким субъектом стала группа «участники+консультанты», а иногда и просто «участники». Осу­ществляя самопрограммирование участники быстрее выходят из отчуждённого состояния, у них появляется интерес, начинают работать глубинные энергии. Так была достигнута полная открытость этой формы работы для трансформаций и развития.

4. Успешность инновационных семинаров во многом определяется спо­собностью консультантов выявлять, активизировать и развивать резервные возможности каждого участника и группы в процессе решения проблем. Этим целям служат формы и методы интенсификации индивидуальной и групповой работы, выдвинутые и реализованные Г.Лозановым, Г.Китайгородской и В.Петрусинским. Для интенсификации работы участников семинара необходимо опираться одновременно на сознательную и подсознательную работу, вводить сверхбольшие объёмы информации, интенсифицировать групповую динамику и творческие процессы. Таким образом, средства интенсификации инновационной деятельности становятся одновременно средствами выявления, активизации и развития резервных творческих возможностей участников. В первой трети семи­нара всегда наступает момент кризиса, после которого участники как бы возвра­щаются в состояние первородной талантливости. В этом состоянии они начинают продуцировать такие идеи и события, которые невозможно получить ни одним из рациональных методов, даже самых изощрённых. За счёт внесения огромного опыта, таланта, идей участников события инновационных семинаров значи­тельно обогащаются и усложняются. Чем более открытыми и яркими становятся участники, тем больше содержательных идей появляется в результате их работы. Консуль­тант в этой ситуации стремится делать только то, чего пока не могут делать участники.

Далее. Значительные изменения в практике могут осуществиться лишь при условии изменений на уровне ценностей. Если представители органи­зации хотят произвести какие-то существенные изменения в своей практике, они должны начать с пересмотра своих ценностей, верований и стереотипов. Ключе­вые события на инновационных семинарах всё чаще становятся результатом столкновения ценностных оснований утверждений и действий участников, поста­новки ими целей, видения будущего и т.д. Это связано с анализом и активизацией побудительных сил, движущих людьми, — интересов, приверженности, энергии и т.п. Резервные возможности участников работы раскрываются через раскрытие мировоззренческих моделей, ценностных структур, механизмов действия подсоз­нания, что происходит в пограничных состояниях, которые возникают в резуль­тате интенсификации всех процессов.

5. Самопрограммирование и задействование резервных возможностей всех участников инновационных семинаров привели к переходу работы на семинарах в режим порождения новых методических идей, соответствующих новым состояниям и требованиям участников, организаций, социокультурных систем в целом. Продуцирование методологических, методических и организационных идей в ходе семинара — это, конечно же, высший пилотаж в работе консультанта. Это тот ориентир, на который сегодня направляют свои профессиональные усилия наи­более продвинутые консультанты. Высшим достижением и успехом инновацион­ного семинара становится ситуация, в которой начинают продуцировать методи­ческие идеи, другие средства и формы работы, сами участники. Это означает, что они не только поняли суть инновационной методологии и формы работы, но и освоили их до такой степени, что могут пользоваться ими самостоятельно. А это и есть главная перспективная цель всей работы: вооружить участников методами и формами работы, которые бы они использовали в своей практике для решения собственных проблем.

Обучение конструированию новой реальности

            Меня всегда интересовало, как человек чему-то обучается. Продолжая по роду работы размышлять над этим вопросом, я в конце концов нащупал, понял секрет обучения взрослых людей и поставил задачу, опираясь на своё новое видение этой проблемы, разработать ясную и простую концепцию обучения, которой можно было бы пользоваться и самому, и в работе с другими людьми. Впоследствии она получила название “модель инновационного обучения”, поскольку она основывалась на инновационном методе, созданном мною несколькими годами раньше и показавшем потрясающую эффективность в работе с управленческими командами организаций-заказчиков. Одной из наиболее интересных содержательных линий, оказавшейся очень продуктивной в этой работе, была линия размышлений о том, как учится человеческой жизни ребёнок.

В детстве человек впитывает мир всеми порами своего тела и своей души. Обучение жизни происходит автоматически и естественно. Чистый лист ума и сознания заполняется письменами опыта и впечатлений быстро и навсегда. В три года ребёнок — уже вполне человек, владеющий миллионами бит информации и тысячами умений. Но вот перед нами уже взрослый человек. Его сознание “схватилось” как бетонный монолит, состоялось, остановилось. Как говорил Карлос Кастанеда, человек обучился описывать мир так, как это делает его сообщество, и мир предстаёт теперь перед ним в виде незыблемой, единственно возможной реальности, как мир очевидный и самоподтверждающийся всю остальную жизнь. Теперь изменить что-либо в сознании и мышлении человека чрезвычайно трудно. А обучение – это именно изменение в тонких структурах психики, мышления и души человека.  В одной восточной притче рассказывается о том, как к великому Гуру привели восьмилетнего ребёнка с просьбой обучить его мудрости и восточным единоборствам. “Поздно, — сказал Гуру, — он слишком стар для этого”.

Я столкнулся с проблемой обучения взрослых людей, работая в институте повышения квалификации руководящих работников и специалистов одного министерства. Осознание проблемы произошло внезапно, на занятии, где присутствовало человек 25 матёрых начальников цехов шинных заводов, скептически глядящих на меня и не воспринимающих ни одной мысли из курса менеджмента, который я преподавал. Я подумал, что если научиться обучать себя и других хотя бы на сотую долю эффективности, с которой человек обучается в детстве, — это была бы революция в области образования. Но как это сделать?

Человек обычно не осознаёт, какова его роль в возникновении той “объективной” реальности, которая, как ему кажется, дана ему извне, обстоятельствами. А роль его огромна, потому что человек, с помощью усвоенных образцов и программ, сам порождает свою реальность.

На основе всех этих размышлений и разработок родилась мысль: а что, если мы найдём способ, средство обучать взрослого человека так же, как учится ребёнок, который, осваивая особым способом образцы и незнакомые предметы,  придумывая новые, формирует на основе этого освоения и придумывания адекватную реальность и действует в ней адекватно и эффективно?

Обучить человека онтологическому синтезу – значит научить его создавать такие реальности, которые были бы результатом адекватного проецирования образцов и программ на материал мира, в результате чего могли бы осуществляться эффективные действия. Такое обучение можно было бы считать эффективным.

“Эффективным”, кроме того, удобно называть такое учебное взаимодействие (а это именно “взаимодействие”, а не “воздействие”), которое становится органичной частью общей реальности для человека обучающего и человека обучаемого. Это взаимодействие соответствует их намерениям, целям и соглашениям, строится как взаимо обучение, в него вложены все силы и возможности сторон + нечто сверх этого. Оно  насыщено силой, энергией и насыщает силой и энергией окружающих людей, даёт наивысшие из всех возможных результаты и не ведёт к растрате сил и энергии.

Общая задача обучения онтосинтезу распадается на три подзадачи.

1. Обучить человека отбирать образцы и программы, которые позволяют  порождать, синтезировать действительную реальность, и действовать в ней адекватно и эффективно.
2. Обучить человека осознанно трансформировать, модифицировать образцы и программы с целью порождения действительной реальности и адекватного эффективного действия.
3. Обучить человека создавать новые образцы и программы, открывая этим перед ним неограниченные возможности саморазвития и конструирования бесконечного количества миров.

Для решения этих задач создаются такие условия, которые стимулируют человека и позволяют ему осознанно воссоздавать или синтезировать те реальности, в которых он хочет эффективно действовать. Человек обучается не знаниям, умениям и навыкам, скажем,  профессиональной деятельности; в нём развивается способность синтезировать реальности и эффективные действия в этих реальностях.

Это становится возможным при следующих условиях: восстановление способности впитывать мир всеми порами души и тела; обретение способности делать лист ума и сознания чистым, “пустым”; развитие своей психики до способности свободно избавляться от внутренних ограничений и сопротивления. В результате человек оказывается способным  освоить теорию, методологию и практику онтосинтеза на парадигмальном уровне, что и приводит к резкому повышению эффективности его обучения, его действий,  продуктивности жизни в целом.

Описанная методология инновационного обучения активно используется в ходе инновационных семинаров.

Постановка стратегических целей и задач

            Участникам стратегической работы для постановки целей предлагается модифицированный метод «анализа разрывов», представляющий собой систему координат, где по вертикали откладывается точка условной эффективности работы управленческой команды либо властной структуры, а по горизонтали — временной лаг в 3 — 5 .

Далее проводится анализ возможной динамики показателя эффективности в течение выбранного временного лага в трёх вариантах. Первый вариант: команда (организация) остаётся через определённый промежуток времени на том же уровне эффективности (точка А) за счёт совершенствования того, что уже есть. Реально же такая стратегия — стратегия сохранения достигнутого уровня, или стратегия совершенствования, ведёт к снижению уровня эффективности (точка А`) в силу объективных обстоятельств (различного рода риски, неучтённые факторы, новые нормативные акты, форс-мажор и т.п.). Вероятность достижения точки А« есть, но она ничтожно мала. При этой стратегии  весьма вероятна ситуация достижения точки А*, что опасно для существования структуры в целом.

Второй вариант: Поскольку у каждой команды есть некоторое представление о развитии, на заданный временной промежуток времени намечен ряд мероприятий, направленных на повышение эффективности её работы (точка В). Однако реально, в силу перечисленных для первого варианта обстоятельств, наиболее реально достижение меньшей эффективности (точка В`), что обычно приводит к неудовлетворённости и разочарованию. Кроме того, через некоторый промежуток времени представления о возможностях повышении эффективности у тех, кто ведёт стратегическую работу, значительно меняются. Таким образом, этот подход, а именно, — стратегия развития, как и стратегия совершенствования, строится на идеологии планирования «от достигнутого» и ориентирован на ограничения и препятствия, определяющие возможности достигнутого уровня эффективности управления.

Третий подход: командой выдвигается суперцель С, недостижимая с точки зрения сегодняшних возможностей и ограничений. Команде предлагается поработать в «разрыве» между зонами С и В, ориентируясь не на ограничения и не на достигнутый уровень, а на принципиально новые возможности. Реально может быть достигнута некоторая точка С`, находящаяся ниже точки С, и соответствующая известному высказыванию «Стремясь к невозможному достигаешь максимума».  Эта точка и будет знаменовать «прорыв» команды (организации, структуры) на новый уровень эффективности, недостижимый другими способами. Это — стратегия прорыва, или стратегия трансформации.

Работа над содержанием суперцели проводится в групповой форме. Создаётся несколько рабочих групп и делаются попытки сформулировать суперцель для всей команды, исходя из максимально возможных притязаний и перспективных потребностей членов этих групп. Затем полученные суперцели обсуждаются в дискуссионной форме всеми участниками работы. При этом особый акцент делается на способах и методах выработки суперцели. Определяется, шла ли группа «от достигнутого», или ориентировалась на цель, требующую поиска, изобретения действительно новых возможностей и идей для преодоления «разрыва» между зонами В и С. Далее из представителей рабочих групп создаётся группа синтеза, которая сводит все суперцели в единую. В практике этой работы для получения работающей суперцели иногда приходится делать до пяти-шести таких итераций. Полученная в результате суперцель выполняет следующие функции:

• Стратегически ориентирует и интегрирует усилия членов управленческой команды на её достижение.
• Стимулирует творческий поиск новых возможностей и трансформацию менталитета участников работы.
• Мотивирует членов управленческой команды и персонала организации.
• Стимулирует разработку стратегических программ и стратегическую работу в организации в целом.
• Выводит организацию на новый, гораздо более высокий, уровень эффективности и жизнеспособности.

Единица стратегической программы достижения суперцели – проект. В программах, которые мы разрабатывали для таких социальных систем, как банки, коммерческие организации, города и регионы, создавалось до 12 – 14 таких проектов. Логика разработки проектов и управление их реализацией достаточно хорошо разработана в проджект-менеджменте.

Как видно из описанных идей, методология стратегической работы содержит в себе достаточно мощные средства собственного саморазвития.

---