Почему надо заботиться об обучении персонала
…Впервые я ее встретила много лет назад, на одном из семинаров Анисимова О.С. Не заметная, не активная, невидимая, худенькая, но сосредоточенная и поглощенная происходящим. Фамилию я запомнила, но лицо нет — это была Оля Черкашина.
На одном из заседаний московской сети консультантов по организационному развитию (ОДН) вижу молодую женщину с месячным ребенком на руках. Вопросы докладчику задает по основанию и в перерыве кормит ребенка грудью. Стало интересно. Я сама мама двоих детей, но мне даже в голову не могло прийти мысли, чтобы вывезти малыша на публику. А тут месячный малыш попадает в пространство активно, и иногда даже агрессивно дискутирующих консультантов… Про себя подумала: — «Надо же, с грудного возраста приучает ребенка к своему ритму и образу жизни. Кем же вырастет этот ребенок, с малых лет впитывающий на бессознательном уровне понятийный аппарат, смысл которых большинство взрослых усвоить не в состоянии. Смелая мамаша, рисковая. Наверное, интересный человек».
В декабре 2002 года консультанты ОДН обсуждали тему «Как сориентироваться в мире тренингов». Казалось бы, что все консультанты знают о тренингах, некоторые сами проводят их, а некоторые могут учить других. Я до сих пор не знаю, проводит ли Оля тренинги. Но фактом является то, что из всего сообщества московской сети консультантов только Оля смогла написать методологическую статью на эту тему.
В этой статье Оля показала культуру работы с теоретическим материалом, анализом реальных проблема в мире тренингов, культуру критики и систематизации. В целом меня поразили глубина и профессионализм Ольги в данной теме. На мой взгляд, написать текст такого уровня может только тот, кто сам обладает достаточно высоким уровнем рефлексивной, мыслительной культуры и гибкости.
Я знаю, что если мне потребуется аналитик в конфликтной ситуации, то я приглашу Ольгу Черкашину. Именно она может из разнопланового, бессистемного и хаотичного содержания, выстроить в логику факты, обеспечить объективность, сохранить критичность, системно описать эмпирический материал конфликтной реальности. (Цой Л.Н.)
Дефицит кадров как объективная ситуация
Особенно забота о развитии персонала важна в ситуации дефицита кадров. Лозунг «кадры решают всё» становиться как нельзя более актуальным именно сейчас, когда в связи с демографической ситуацией в России уменьшается трудоспособное население. К тому же и наша система образования, как известно, пока ещё не очень-то формирует навыки, которые необходимы работнику, реализующему свой труд в рыночных условиях. Кроме этого, что характерно для российского общества, сам российский менталитет обуславливает специфическое отношение к труду подавляющего большинства наших граждан, коренным образом отличающееся от так называемого западного подхода к рабочим обязанностям. Наши люди в основной своей массе просто не умеют работать так, как этого требуют мировые стандарты. Не умеют не потому, что не способны в принципе, а потому что это не является сильной стороной российской культуры. Людей этому не учили с детства, они не впитали рыночных отношений, в том числе на рынке труда, с молоком матери. Россияне часто способны качественно и с энтузиазмом работать за глобальную идею, что убедительно показали успехи советского общества, но когда такой идеи нет, то ради чего?… С этим, кстати, связан растущий интерес к корпоративной культуре, как попытка внести идею, которая сподвигнет людей работать с полной отдачей, хотя бы в масштабе организации.
Первые попытки впрямую перенести «правильные» западные модели ведения бизнеса на российскую почву оказались неудачными в силу как раз специфичности нашего общества и бизнеса в нём. Время показало, что самыми востребованными пока оказываются адаптированные к условиям российского бизнеса наработки западных учёных и практиков. Хотя и отечественная мысль двигается в направлении осмысления и порождения собственных моделей эффективного предпринимательства.
Особенно ощущается нехватка профессионалов, необходимость в которых специфична именно для рыночной ситуации и подготовкой которых ранее не занимались вообще. Отсутствие же или недостаток нужных знаний в области менеджмента, маркетинга, управления персоналом и т.п. может оказаться губительным для организации в современных условиях. Таким образом, особое значение в кадровом вопросе имеет способность организации привлекать или же выращивать и удерживать высококвалифицированных специалистов. Все эти обстоятельства приводят к тому, что задача поддержания и повышения компетентности персонала становится первейшей заботой самой организации.
Таким образом, нет необходимости долго обосновывать, что высококвалифицированные работники могут стать существенным конкурентным преимуществом, позволяя своей организации добиваться более эффективных результатов.
Покупать или учить?
Конечно, можно делать ставку на поиск профессионалов, но, как правило, эти люди достаточно хорошо трудоустроены, и переманить их к себе непросто, слишком высоки требования к работодателю. Конечно, если Вы в состоянии вкладывать средства в покупку мозгов, уже являетесь лидером в своей области, Ваша фирма привлекательна для работников и Вы можете выбирать из множества кандидатов, то для Вас привлекать готовых специалистов может быть выгоднее, чем подготавливать людей с нуля. Однако даже в этом случае уровень стоящих перед Вами задач может требовать постоянного совершенствования даже от высококлассных специалистов, и именно Вам следует особое внимание уделять соответствующему обучению.
Следует учитывать, что привлекаемые со стороны профессионалы хорошо знают себе цену, ничем Вам не обязаны и всегда есть шанс, что их перекупит конкурент. Другое дело, если человек выращен Вами, хорошо знает специфику именно Вашего бизнеса, прикипел, как говорится, к родной организации. Необходимо учитывать, что вклад в обучение сотрудников следует сочетать с политикой удержания специалистов. Иначе Вы рискуете стать кузницей кадров для конкурентов, которые могут предложить более выгодные условия работы выпестованным Вами кадрам. Если удаётся создать такие условия, когда человеку обеспечивается карьерный и профессиональный рост в рамках организации, когда каждый ценный сотрудник видит для себя определённые перспективы, и руководство может быть более спокойным за то, что он не уйдёт от Вас, и средства, вложенные в его подготовку, окупятся сторицей. Это особенно важно в отношении высококлассных специалистов, чья подготовка достаточно трудоёмка, и чей вклад в достижение результатов деятельности особенно велик.
Почему эффективны краткосрочные обучающие семинары и тренинги.
Итак, какое же решение принять Вам как руководителю в такой ситуации, когда недостаточная квалификация, собственная и сотрудников, для решения встающих задач и проблем становиться очевидной или прогнозируемой? Конечно, можно пойти учиться. Сейчас много бизнес–школ, разного уровня, дающих необходимые современные знания по ведению бизнеса. Даже заочных или дистантного обучения. Но их недостаток – время, требуемое на то, чтобы разобраться и добраться до материала, жизненно актуального для Вас как управленца. Особенность бизнес-образования в том, что оно направлено на то, чтобы заложить основу и дать общие представления об основных областях и способах ведения бизнеса. А Вы, несомненно, человек занятый, решения требуется принимать конкретные, и вполне вероятно, что ситуация требует быстрого принятия решения.
Можно направить учиться персонал. Но кто тогда будет работать? И те же вопросы со временем, требуемым на освоение материала. Тем более что в повседневной практике сотрудникам не требуется полный объёма теоретических знаний с их историей, основами, многообразием подходов, систем, моделей и методов работы. Да и позволить себе оторвать от работы и направить на обучение своих сотрудников организация может лишь на короткое время. Поэтому типичная продолжительность тренинговых мероприятий от одного до пяти дней, поскольку на такое время организация в состоянии вывести часть своих сотрудников из рабочего процесса.
Конечно, если всерьёз задумываться о долгосрочных перспективах, без полноценного обучения, видимо, не обойтись. Но для принятия верного решения о том, чему учить своих сотрудников, какие знания наверняка будут востребованы в перспективе, не обойтись без чёткого стратегического видения. Только в этом случае вложенные в образование руководства и сотрудников средства окупятся сполна и полученные знания не лягут мёртвым грузом. Поэтому в первую очередь руководству требуются профессиональные знания, позволяющие компетентно вырабатывать стратегию организации, которая станет основой для всего комплекса решений на достаточно долгий временной период. Если в организации выработана стратегия развития, то она в том числе предопределяет кого, чему, когда и как обучать.
Если текущая ситуация остро проблемная и своими силами не решается, можно воспользоваться услугами специалистов-консультантов, предоставляющих соответствующие консалтинговые услуги, специализирующихся на решении подобных задач и проблем. Зачастую это может быть достаточно эффективным, хотя не подменяет собой задачу обучения сотрудников.
Таким образом, краткосрочные обучающие семинары и тренинги максимально эффективны в ситуациях, когда Вам требуется достаточно быстро изменить ситуацию, в которой прежнего уровня подготовленности персонала уже недостаточно, при этом обучиться и/или обучить персонал, выработать необходимые для успешной деятельности способности и навыки, по возможности без отрыва от производства, желательно сразу применяя полученные знания и умения к разрешению проблем и достижению целей Вашей собственной организации. Кроме этого, мероприятия тренингового типа целесообразно проводить если Вам необходимо:
– получить согласованное видение командой будущего организации;
– разработать программу его достижения;
– включить персонал в действия по ее реализации, в том числе связанные с изменениями деятельности;
– уменьшить эффект от сопротивления изменениям со стороны сотрудников;
– повысить отдачу и личностную заинтересованность персонала в решение организационных задач и проблем.
Следствия обучения персонала для организации.
Как правило, если программа обучения всех работников организации, включая руководителей, правильно выстроена, то возможны следующие позитивные следствия:
– формируется и осознаётся миссия организации;
– появляется более чёткое осознание целей и задач, стоящих перед организацией;
– улучшается ориентация на своём сегменте рынка;
– обеспечивается более точный анализ ситуации;
– вырабатываются более эффективные управленческие решения;
– возникает сплочённость людей, начинающих работать единой командой;
– формируется и поддерживается корпоративная культура;
– люди творчески включаются в достижение целей организации;
– снижается текучесть кадров;
– улучшается выполнением персоналом своих обязанностей;
– более точно исполняются выработанные решений;
– организация начинает жить единым организмом, точно следующим выбранному курсу;
– более эффективно используются ресурсы;
– находятся новые источники ресурсов, скрытые резервы;
– и т.п.
Лозунг «Не хочу учиться, хочу… прибыли!» сейчас никак не проходит, ибо прибыль оказывается в прямой зависимости от подготовленности людей к выполнению стоящих перед организацией задач.
Разные подходы к постановке обучения персонала
Можно выделить следующие основные подходы к обучению персонала и проведению соответствующих мероприятий:
Проблемно–ситуационный – когда вопрос о повышении квалификации возникает в связи с возникновением серьёзных затруднений в деятельности организации, связанными с низкой квалификацией персонала. Недостаток квалификации может возникать как в связи с какими-либо внешними обстоятельствами, например, возрастанием требовательности клиентов или появление новых конкурентов, так и внутренними, такими как, к примеру, модернизация и связанное с этим изменение требований к исполнителям, обусловленное необходимостью осваивать новое оборудование. Также высокая текучесть кадров может потребовать обучающих мероприятий, обеспечивающих новым сотрудникам более быстрое включение в работу, повышающих мотивацию к результативному труду, снижающим падение эффективности работы из-за частой смены персонала.
Отличительной чертой такого подхода является то, что об обучении людей вопрос становиться только после того, как недостаток квалификации выявился непосредственно в деятельности, так сказать постфактум. Этот подход характерен в организациях, которые не заботятся специально и постоянно о подготовке персонала к выполнению своих обязанностей, а по ситуации вынужденно реагируют, когда недостатки в работе становятся явно заметными. Ещё многие российские организации придерживаются именно этого подхода, не придавая большого значения регулярной работе по повышению квалификации персонала, считая это слишком затратным и эфемерным. Единственное, пожалуй, достоинство такого подхода в том, что обычно явно очевидно, каких знаний и навыков не хватает для успешной работы и позволяет достаточно точно, если ещё не поздно, выработать меры. Правда часто и в этом случае, когда ситуация вынуждает, спешка может приводить к ситуационному выбору тренеров или консультантов, по принципу кто доступнее или кто меньше просит денег за проведение необходимых тренингов.
При подобном подходе акцент тренингов чаще всего стоит на освоении исполнителями конкретных навыков и определённых действий, требуемых для успешного исполнения ими своих обязанностей. В таких организациях может проводиться набор сотрудников без опыта при обязательном прохождении исходного тренинга, вводящего человека в круг исполняемых обязанностей. Как правило, подготовка кадров в этом случае достаточно быстрая и недорогостоящая.
Тактический подход – придерживающиеся данного подхода организации уже больше внимания уделяют повышению квалификации персонала, но, как правило, акцентируются на актуальных потребностях бизнеса. В этом случае любые изменения ситуации сразу же сопровождаются мероприятиями по переквалификации сотрудников, что позволяет меньше терять прибыли в связи с недостаточным профессионализмом сотрудников на первом этапе изменений. Но и в этом случае остаётся элемент ситуативности, поскольку чему и как учить предопределяется внешними обстоятельствами, складывающимися на рынке. В таких организациях уже может быть специальный отдел, занимающийся подготовкой персонала и регулярно организующий необходимые мероприятия.
В таком отделе могут быть как собственные тренеры, так и приглашаться специалисты, работающие в специальных тренинговых центрах. Такой подход позволяет достаточно стабильно держаться в бизнес–потоке, но не позволяет добиваться существенных бизнес–преимуществ, обусловленных более высококлассной подготовкой сотрудников. Наряду с тренингами выработки новых конкретных навыков здесь уже осознаётся потребность в формировании и развитии у работников общих способностей, позволяющих им успешно перестраиваться и адаптироваться к новым требованиям. В таких организациях, как правило, большое значение уделяется внутреннему климату, командообразованию, общению сотрудников, разрешению конфликтных ситуаций. И соответственно проводятся тренинги, помогающие созданию внутренней благоприятной ситуации, становлению коллектива. В целом этот подход характеризует ориентация на создание условий для успешного решения текущих задач в краткосрочной и среднесрочной перспективе, обеспечивая успешное функционирование деятельности.
Стратегический подход – организации, придерживающиеся такого подхода, большое значение придают потенциалу и способностям сотрудников как важному фактору, позволяющему достигать бизнес–успеха. Такая организация активно выстраивает своё будущее в соответствии со стратегическим видением своих перспектив. Она не только следует тенденциям рынка, но и активно на них влияет. Этот подход позволяет предугадывать и проектировать будущую деятельность, следовательно появляется возможность заранее подготавливать специалистов, потребность в которых возникнет через некоторое время. Такой подход позволяет встречать изменения во всеоружии, теряя минимум времени на адаптацию и переквалификацию персонала. Как правило, такие организации хорошо понимают, что люди составляют основу организации, её основную ценность и источник благополучия. Поэтому много внимания уделяется личностному росту сотрудников, поощряется креативность, инициативность и т.п. Большое значение придаётся формированию и поддержанию общей организационной и корпоративной культуры. Акцент в политике повышения квалификации персонала ставиться на разработке комплексных долгосрочных программ индивидуального профессионального и личностного развития сотрудников. Видя перспективы, люди с удовольствием осваивают новые навыки и знания, достигают высоких результатов, становятся профессионалами в своём деле. Кроме этого, в таких организациях много внимания наряду с обучением непосредственных исполнителей уделяется постоянному совершенствование менеджмента, особенно высшего и среднего звена. Здесь как нигде осознают, насколько успех деятельности организации предопределяется качеством принимаемых управленческих решений, согласованностью всех звеньев организационной структуры. Для таких компаний свойственно создавать собственные отделы обучения и развития, самим формировать необходимые тренинговые программы, поскольку рынок ещё может не успеть среагировать на появляющиеся потребности, в связи с чем может просто не оказаться соответствующих тренеров во внешних обучающих центрах. Кроме того, особенно для крупных и средних организаций, актуальной становиться задача внедрения успешных находок одного из звеньев в работу всей организации. Такие организации становятся пионерами рынка, задают тон и достигают несомненных конкурентных преимуществ. Более того, отдел развития персонала в таких организациях всё чаще трансформируется в Корпоративный Университет, решающий более широкий круг задач, чем подготовка отдельных исполнителей.