Глава 1
Релятивная сеть и базовая методологема системной конфликтологии.
Введем определение релятивной сети как системы разнообразных отношений, возникающих между субъектами, участвующими в совместной коллективной деятельности.
Будем считать, что релятивная сеть содержит [1] весь комплекс отношений между субъектами, и только некоторая ее часть может быть формализована.
Таким образом, релятивная сеть включает в себя как личные, так и деловые отношения, сеть коммуникаций, ожиданий, представлений друг о друге субъектов, также она содержит мифы, стереотипы и иные коллективно используемые информационные структуры, которые неявно определяют и нормируют деятельность и обычно относятся к сфере корпоративной культуры [2].
Забудем на время о существовании релятивной сети и заметим, что субъекты, участвующие в совместной деятельности, имеют различные лично-профессиональные интересы, отличающиеся друг от друга системы ценностей, уровни квалификации, коэффициенты интеллекта, мыслят в рамках отличающихся друг от друга логик, располагают различным опытом и т.д. Среди всех этих различий есть некоторое множество качеств, которые являются условиями (и причинами) несовместимости этих субъектов в коллективной деятельности. Эти качества будут при каждой попытке субъектов коммуницировать или взаимодействовать, порождать невозможность совместной деятельности. При увеличении количества субъектов, количество качеств, являющихся причиной их несовместимости, очевидно, растет значительно быстрее количества субъектов, поскольку каждый новый субъект привносит в релятивную сеть значительное количество новых связей.
Одна из важнейших функций релятивной сети, которая, собственно, и позволяет существовать совместной деятельности как таковой, состоит в том, чтобы засчет устройства этой релятивной сети оказывалось возможным компенсировать несовместимость субъектов, участвующих в коллективной деятельности.
Итак, релятивная сеть компенсирует причины несовместимости субъектов в деятельности и делает коллективную деятельность возможной.
Далее, мы можем предположить, что 1) именно от устройства релятивной сети зависит результативность коллективной деятельности данного множества субъектов.
Можно предположить также, что
2) для данного множества субъектов можно подобрать множество релятивных сетей, которые будут обеспечивать возможность коллективной деятельности;
3) каждому варианту релятивной сети, обеспечивающей возможность коллективной деятельности данного множества субъектов, соответствует диапазон эффективности (результативности) коллективной деятельности, достижимый при реализации данного варианта релятивной сети. Эффективность и результативность при этом должны быть выражены хорошо измеряемыми величинами (величина прибыли, место в рейтинге и т.п.)
Следовательно, управляя формированием релятивной сети и изменяя ее целенаправленно, мы можем управлять эффективностью коллективной деятельности субъектов. Это крайне важный вывод, который был многократно проверен автором в ходе консультирования различных организаций и команд.
Необходимо упомянуть один крайне существенный нюанс.
Релятивная сеть может включать в себя в том числе и конфликтные отношения. Это может показаться странным, однако трудно спорить с фактами:: в большинстве социальных систем коллективная деятельность определяется сложной смесью кооперативных и конфликтных отношений. Мы полагаем, что конфликтная связь возникает в релятивной сети тогда и только тогда, когда релятивная сеть не может генерировать тип кооперативных отношений (задающих сотрудничество), и в этом случае единственным способом сохранить целостность системы, как таковой, является построение конфликтных связей в рамках релятивной сети. Системе все равно, как именно объединены ее элементы, ей важно, чтобы между ее элементами существовали хоть какие-то отношения, тогда она существует как целостность. Если оказывается невозможным построить между элементами конструктивную связь, система допускает построение конфликтной связи.
Система сравнительно легко позволяет изменять релятивную сеть, хотя бы просто потому, что это происходит часто, и не вызывает системного сопротивления инновациям, о котором часто и много писалось в начале 1990-х годов [3].
Иное устройство релятивной сети может изменить распределение конфликтных и кооперативных отношений.
Данный тезис, если продолжить рассуждение на шаг дальше, позволяет сформулировать базовую методологему системной конфликтологии: с помощью конструирования конфликтов между субъектами (коллективными субъектами) можно объединить их единой релятивной сетью, сделать их частями одной системы. Иными словами, конструирование конфликта становится способом совместить в единую систему деятельности социальные элементы, которые без конструирования такого конфликта не начали бы участвовать в коллективной деятельности. Системная конфликтология, тем самым, открывает перед нами возможность соединять в коллективной деятельности несовместимые друг с другом элементы, создавать социальные системы из несовместимых противоположностей.
Социальная теория и технология, делающие это возможным, будут описаны далее в этом тексте.
В дальнейшем, построив конфликтные отношения ради объединения, можно в большинстве случаев трансформировать их в конструктивные через замену релятивной сети. Автор оставляет открытым вопрос о существовании социальных элементов (например, субъектов), которые несовместимы друг с другом в рамках каких бы то ни было релятивных сетей.
Глава 2
Теория формирования и изменения релятивных сетей. Мягкое копирование.
Система сетевой природы [4] — это система, представляющая собою систему связанных в сеть систем, каждая из которых выступает в качестве элемента данной системы. Одновременно с этим система сетевой природы включена в другие системы сетевой природы в качестве элемента.
Пусть существует система сетевой природы {S}, имеющая определенные структурные связи элементов, и система ее интегральных качеств {I}. При этом выраженность (акцентуированность) качеств системы описывается как система акцентов {A}. Систему отношений между элементами системы (релятивную сеть) мы обозначим {R}.
Обозначения {S}, {I},{A} и {R}означают в данном тексте множества элементов, каждое из которых можно представить в виде сложно устроенного графа. Таким образом, эти множества являются не только упорядоченными, но и организованно-упорядоченными, из организации и взаиморасположения их элементов напрямую следует взаимовлияние элементов друг на друга и степень влияния отдельных элементов на качества целого множества. Будем помнить, что все перечисленные множества — это системы сетевой природы, по этой причине они могут быть формально описаны лишь в некоторой своей части.
Поскольку система {S} является системой сетевой природы, то необходимо ввести специальные обозначения для описания различных уровней системы. Нулевым уровнем мы назовем систему, которую мы выбрали для рассмотрения, элементы которой рассматриваются как неделимые и не имеющие внутренней структуры единицы. Такую систему мы обозначим {S0}. Соответствующие ей систему информации о системных качествах обозначим {I0}, систему акцентов {A0}, а релятивную сеть {R0}.
Если элементы системы {S} начинают рассматриваться нами как подсистемы, тогда система {S} становится системой подсистем, и мы будем обозначать ее как {S-1}. Соответствующие индексы получат и другие множества: {I-1}, {A-1}, {R-1}.
Соответственно, если мы начинаем уже в этих подсистемах рассматривать их элементы как под-подсистемы, мы будем обозначать систему {S} как {S-2}, {I-2}, {A-2}. {R-2}.
В то же время мы можем рассматривать систему {S} как элемент более общей системы. В этом случае мы будем обозначать ее как {S1}. Соответственно другие введенные множества получат тот же индекс {I1}, {A1}, {R1}.
Если более общая система начинает рассматриваться нами как элемент еще более общей системы, тогда система {S} перестает быть различимой для рассмотрения, то есть запись {Sm}, где m>I, перестает иметь смысл для данной системы. Однако, индекс m>I продолжает сохранять смысл, если обозначать таким образом внешнюю среду системы {S}.
Таким образом, становятся верны тождества:
…U S-2 U S-1 U S0 U S1 U S2 U… {Sn}
…U I-2 U I-1 U I0 U I1 U I2 U… {In}
…U A-2 U A-1 U A0 U A1 U A2 U… {An}
…U R-2 U R-1 U R0 U R1 U R2 U… {Rn}, где знак U обозначает объединение множеств, а переменная n принимает значения в диапазоне, определенном исследователем (или консультантом).
Действия, которые система {S} осуществляет по отношению к внешней среде, могут найти отклик на любом из уровней {Sm}, где m>1. Если этот отклик направлен к системе {Sn}, где n{=1, то возникает процесс, нормирующий действия системы {S} по отношению к внешней среде на эффективность, экологичность и так далее. В свою очередь это может вести к изменениям в перечисленных множествах.
Очевидно, что описанные выше множества не являются взаимонезависимыми, однако в каждой социальной системе они зависят друг от друга по-разному, в разной степени. Представив себе абсолютно саморегулирующуюся систему, в которой все связи между выделенными множествами взаимообратны и эффективно самонастраивают систему, мы можем представить следующую схему.
Схема №1
Так можно схематизировать релятивную сеть между выделенными множествами в самонастраивающейся системе. Заметим, что {Sn}, {In}, {An}, {Rn}- это обозначение множеств в некоторый точечный момент времени, эти множества изменяются в социальных системах непрерывно. Поясним более подробно, каким именно образом функционируют эти множества.
Даже не изменяя структуру и состав элементов системы, мы можем получить существенное изменение ее интегральных качеств. Например, мы можем увеличить прибыль, зарабатываемую данной организацией, засчет того, что изменим релятивную сеть, существующую между сотрудниками. Или мы можем построить с помощью рефлексивного управления [5] у сотрудников и топ-менеджеров представление о внешней ситуации, которое побудит сотрудников проявить некоторые интегральные качества своей организации с бОльшей интенсивностью, нежели раньше. Разумеется, это повлияет на релятивную сеть, которая в свою очередь будет оказывать влияние в том числе и на систему {An}.
Поскольку этот момент, как правило, трудно понимается читателями и слушателями, поясню простыми примерами: когда Вы смотрите на яркий свет, зрачок сужается. Это не означает, что Ваш организм, как система, изменился. Просто некоторые его интегральные качества стали проявляться более заметно, нежели раньше. Это и есть смещение акцентов, изменения в множестве {An}.
Что же касается релятивной сети, то Ваши руки и ноги взаимодействуют совершенно иначе, когда Вы сидите за компьютером и когда Вы идете по улице. Взаимодействие все равно есть, но оно иное, и потому позволяет Вам осуществлять совершенно разные деятельности. Именно такую роль играет релятивная сеть между субъектами, работающими в рамках одной организации: говоря образно, организация может лежать, сидеть, ходить или бегать в зависимости от реализованного в ней варианта релятивной сети.
Необходимо сказать, что в системах, которые нельзя назвать абсолютно саморегулирующимися, некоторые связи, нарисованные на схеме 1, не являются взаимообратными. То есть воздействие происходит в одну сторону и накапливающиеся ошибки зачастую делают систему все более неадекватной.
Простая идея, которая лежит в основе изложенных рассуждений, может привести к практически значимому выводу, неоценимому для каждого серьезного консультанта: возможно изменять интегральные качества системы, не устраивая глобальных структурных перестроек и вообще не занимаясь структурой организации отдельно. Более тонкое и менее заметное для заказчика воздействие зачастую ведет к намного лучшим результатам и существенно уменьшает риск, возникающий, конечно же, при любой инновации. И неважно, как объяснит эффективные результаты незаметных действий консультанта заказчик. Важно, чтобы сам консультант в каждую минуту четко понимал, что, зачем и как он делает.
Собственно, для обеспечения этого понимания и нужен теоретический язык, разрабатываемый в этой главе.
Можно сказать, что консультант осуществляет операцию копирования системы из одного состояния в другое с легкими искажениями. Идея мягкого копирования является основной идеей настоящего текста.
Глава 3
Социальная технология мягкого копирования
Суть социальной технологии, посредством которой оказывается возможным осуществлять мягкое копирование, состоит в инициировании интерферирующих инновационных волн в разных точках системы. Одна из этих точек — первое лицо организации, которое может серьезно помочь консультанту в его работе, если консультант правильно задаст контекст, в котором первое лицо должно проявить активность. Остальные точки — это так называемые ключевые сотрудники, но, разумеется, для решения каждой консалтинговой задачи можно в одной и той же фирме составить список ключевых сотрудников по-разному.
Инициируя инновационные волны из разных точек системы, консультанту приходится творчески применять базовую методологему системной конфликтологии, сформулированную автором в первой главе. Это означает, что выбор инновационной волны (ее содержательного наполнения и характеристик, задающих ее интенсивность), необходимо осуществлять с таким расчетом, чтобы каждая из порожденных инновационных волн, перекрещиваясь с другими, создавала устойчивую интерференционную картину, которая в дальнейшем превратится в новое состояние организации. То есть, инновационные волны консультанту следует инициировать таким образом, чтобы в итоге они задали единое, непротиворечивое поле для индивидуальных деятельностных самоопределений.
Пример №1. Формирование команды для победы на политических выборах.
Рассмотрим более детально, например, процесс формирования команды для победы в политических выборах. Команда зачастую формируется из людей, которые никогда не участвовали в совместной деятельности (хотя и знают друг друга лично). Взгляните на схему №1. Пока для данной группы людей еще не существует ни одного из множеств, которыми мы оперировали во второй главе. У нас есть лишь набор элементов, из которых надо собрать социальную систему, достаточно эффективную, чтобы обеспечить победу на выборах. С чего же начать?
Именно на этом этапе, после вопроса «С чего начать?» и становится видно, что на самом деле умеет консультант, взявшийся за политическую кампанию.
Подход №1
Те консультанты, которые начинают с детального, тщательно проработанного описания множества {In}, допускают логическую ошибку, пытаясь необоснованно мечтать о том, какой должна в итоге получиться команда для обеспечения победы. Иногда их подробное описание затрагивает также множество {Аn}, с перечислением того, в какой ситуации какие именно интегральные качества должна проявлять команда. С их точки зрения это делает описание более убедительным и приближенным к реальности. В результате после месяца кропотливой работы над текстами и схемами, консультант получает все еще несформированную команду (собравшиеся — это уже группа скучающих элементов будущей системы, которые не понимают, зачем их сюда пригласили, если они все еще не занимаются делом, а только пишут бумажки для внутреннего пользования).
Подход №2
Другой подход к формированию команды состоит в том, чтобы задать релятивную сеть. Сделать это можно только в ходе живой работы с собравшимися, — бумажки здесь мало помогают, разве что большие листы ватмана, которыми можно обклеивать стены и рисовать на них схемы, облегчающие взаимопонимание и взаимообучение.
Вариант а) Подхода №2: формирование команды через вовлечение в конфликт
Живая работа для решения такой задачи зачастую может быть начата только с построения управляемых конфликтов: между консультантом и собравшимися, между различными группами собравшихся, между заказчиком (политиком) и отдельными группами кандидатов в команду и т.п. В соответствие с базовой методологемой системной конфликтологии, такого рода конфликты позволяют соединить в единую систему разрозненные дотоле элементы. И это удается сделать достаточно легко. При этом консультанту необходимо любые возникающие конфликты интерпретировать как содержательные. Содержание конфликтных позиций можно интерпретировать как конфликт различных вариантов будущего устройства релятивной сети, либо как конфликт способов доработки (внедрения) уже имеющихся вариантов релятивных сетей. Задать такой контекст конфликта означает построить деловой либо управленческий конфликт (а не коммунальный — с оскорблениями и драками). В дальнейшем, в ходе продолжения совместной работы, релятивная сеть начинает изменяться и бОльшая часть конфликтных связей замещается конструктивными. Таким образом возникает множество {Sn}, зафиксировавшее в себе полученное в результате индивидуальных деятельностных самоопределений поле функций, полномочий, структурных единиц, процедур и процессов, в рамках которых начинает строиться коллективная деятельность. Заметим, что оно возникает как следствие множества {Rn}. В дальнейшем {Rn}через взаимосвязь с {Sn}порождает множество {In} и только затем (в результате реакции на меняющиеся условия внешней среды) формируется множество {An}. Такое построение команды выглядит наиболее естественным, поскольку таким образом возникает команда, которая может быть составлена только из данного набора субъектов. Такого рода команды всегда имеют совершенно уникальные характеристики, не повторяющиеся в других командах, составленных из других людей. Тот же результат можно получить не через вовлечение участников ситуации в конфликтные отношения, а через вовлечение их в креативный процесс.
Вариант б) Подхода №2: формирование команды через вовлечение в креативный процесс
Разумеется, именно консультант решает, исходя из особенностей субъектов, какой из вариантов второго подхода предпочесть: а) или б). Но если оказывается возможным вариант б), это дает зачастую намного более качественный результат за меньшее время и с меньшими усилиями со стороны консультанта. Речь идет о варианте, когда участников коммуникации (субъектов-элементов, из которых необходимо сформировать команду) консультант вовлекает в креативный процесс, начиная сам фонтанировать идеями о предстоящей политической кампании и побуждать к этому других, показывая простые приемы изобретения идей. При достаточно среднем творческом потенциале каждого участника, можно получить очень интересные и кардинальные идеи в рамках обсуждения, когда происходит взаимная творческая индукция в коллективе. При этом отношения между субъектами сразу устанавливаются конструктивными, и релятивная сеть строится быстрее и легче, поскольку не нужно преодолевать сопротивление: в креативе люди участвуют с бОльшим желанием, чем в конфликте, это же понятно…
***
Итак, с чего начать каждый консультант решает сам. В зависимости от того, является ли он сторонником первого подхода или второго. Заметим, что в случае применения первого подхода тоже возможна победа в политической кампании. Но она зачастую дается такими страшными усилиями, что профессионализм консультанта ставится под сомнение. И в самом деле, у профессионала все должно получаться ЛЕГКО…
Заметим, что все сказанное здесь про политическую кампанию остается верным, если заменить слово «политическая» словом «маркетинговая» и формировать команду для борьбы не за голоса избирателей, а за кошельки покупателей.
Пример №2. Обеспечение роста прибыли организации засчет изменения релятивной сети.
Рассмотрим теперь другую ситуацию, когда нужно изменить эффективность существующей организации, повысив прибыль — то есть изменив один из результатов коллективной деятельности, зависящий от множества интегральных качеств системы.
В данном случае консультант начинает с рассмотрения множеств {In} и {An}, поскольку необходимо понять, что именно следует изменить во множестве интегральных качеств, которые имеет сегодняшняя система, либо каким образом изменить степень их акцентуированности (выраженности). Иными словами, первый шаг консультанта — это определение его личной цели по отношению к системе как к объекту управления. Если у консультанта уже возникла некая первичная (неполная и неверифицированная пока) схема изменений множеств {In} и {An}, то он готов начать работать с хозяином, топ-менеджерами и ключевыми сотрудниками, населяющими консультируемую социальную систему. Смысл его работы с ними при этом может состоять в том, что он обнаруживает, какие особенности релятивной сети {Rn} определили именно такое состояние множеств {In} и {An}. Консультант пытается определить, каким образом нужно поменять {Rn}, чтобы {In} и {An} изменились требуемым образом. Разумеется, в процессе коммуникации консультант обязательно начинает вносить изменения в свою первичную схему изменений множеств {In} и {An}, вовлекая, таким образом, население социальной системы в процесс проектирования будущего.
Формы этой работы могут включать в себя отдельные беседы, семинары, рефлексивные игры и иные мероприятия. Форма здесь не важна, ее следует выбирать, исходя из особенностей конкретной ситуации, — важно, чтобы консультант удерживал смысл воздействия, которое он должен оказать на систему, чтобы получить нужное изменение {Rn} и, как следствие, {In} и {An}.
Заметим, что изменение {Rn} в организации зачастую требует оживления и восстановления отмерших связей между элементами, или требует наполнения уже существующих связей новым содержанием. Для этого иногда удобно использовать конфликт (включая, таким образом, связь, которая долго отсутствовала или дополняя чем-либо существующую, но не на все 100% работающую связь), иногда же оказывается возможным и более уместным инициировать креативный процесс, в ходе которого субъекты сами достраивают утраченные или не полностью работающие связи до нужного уровня интенсивности.
Делать это можно только в ходе живой работы, поскольку рисование бумажек в одиночестве, в тихом, уютном кабинете, хотя и является для многих консультантов приятным времяпровождением, но оно само по себе, увы, не меняет живых связей между субъектами в релятивной сети организации. Нарисовать новую связь — не означает ее построить… К сожалению, очень многие консультанты этого не понимают. :-))
В ходе живого моделирования [6] происходит именно такая живая работа (простите за тавтологию) с релятивной сетью организации.
Однако, как уже было сказано выше, такой же социальный процесс изменения релятивной сети можно построить и без вывоза ключевых сотрудников на 5-7-дневную рефлексивную игру. Правда, для этого потребуется больше времени. И сделать это, по-видимому, может только консультант, который имеет значительный опыт в проектировании рефлексивных игр по технологии живого моделирования.
Последовательность состояний, проживаемых коллективом субъектов в ходе живого моделирования (на игре) и в ходе консультирования в процессе деятельности, одинакова, хотя имеет свои особенности. Обычно в живой модели первые три дня уходят на проговаривание особенностей и проблемных участков релятивной сети, завязанных на все остальные множества, рассмотренные нами выше. В конце третьего дня живая модель переходит в принципиально иное состояние, в котором те же самые «предметно-деятельностные» проблемы начинают видеться и осознаваться с рефлексивной позиции, при этом происходит серия лично значимых для участников инсайтов и озарений, и коммуникация между участниками принципиально изменяет характер, поскольку теперь именно она оказывается в центре их внимания, когда они общаются друг с другом по поводу коллективной деятельности. В дальнейшем процесс разворачивается как последовательность игровых феноменов, направленных на других участников игры, и некоторые из игроков оказываются способны выйти во вторую рефлексивную позицию, тем самым превращаясь во «внутренних» консультантов и открывая для себя вселенную социальных технологий и инструментов.
Консультирование в процессе деятельности порождает, хотя и весьма подобный, но все же отличающийся поток коллективных состояний. В течение 3-4 недель может обсуждаться релятивная сеть, история ее возникновения, проблемы, которые накопились в предметной деятельности (пустующие функции, отсутствие стратегии развития, неясности в распределении полномочий, ответственности, нечеткость в методах и процедурах контроля, непринятые вовремя решения и тому подобные проблемы). Проживая этот этап, консультант должен озаботиться не поиском «самого правильного» или «единственно правильного» варианта устройства коллективной деятельности, а тем, чтобы инициировать инновационные волны в нужных ему точках системы.
Когда инновационные волны достроили и перестроили релятивную сеть, система начинает обретать новые интегральные качества или изменять степень акцентуированности имеющихся качеств. Иногда система даже меняется структурно, поскольку релятивная сеть присоединила к себе недостающие элементы или избавилась от лишних.
Это состояние обычно фиксируется самими же работниками организации на уровне новых должностных инструкций, положений, приказов и т.д. Вслед за этим наступает время выхода в игровую позицию (рефлексивную по отношению к предметной деятельности). И это происходит, но по-особенному. Игровые ходы и феномены оказываются направлены игроками не друг на друга, а на потребителей услуг организации, на конкурентов, на электорат — в зависимости от того, какова специализация данной организации.
При этом любой креативный процесс, инициированный консультантом, приводит работников в состояние эмоционального подъема и они с удовольствием участвуют в разработке и реализации маркетинговых или политических идей. Обычно, это очень благотворно влияет на психологическую атмосферу в коллективе, что не может не передаваться клиентам (потребителям). И прибыль растет. Казалось бы, ничего особенного консультант не делал, однако, без его участия этот результат вряд ли мог бы быть достигнут. Так в современном мире реализуется одна из японских стратегем: двигаясь к цели окольным путем, воин движется по территории, которая не контролируется противником. Управление только тогда эффективно, когда оно незаметно для управляемых.
При консультировании в процессе деятельности (без выезда на рефлексивную игру) консультант работает с организацией как с системой сетевой природы. Это еще одно существенное отличие между работой без игры и работой в рефлексивной игре. В игре консультант работает именно с моделью организации — всех же сотрудников на игру не пригласишь… Поэтому эта модель лишь отчасти воспроизводит реальную систему. При работе без отрыва сотрудников от повседневной деятельности (без вывоза на 5-7 дневную игру) консультант работает с организацией как с системой сетевой природы, при этом ему приходится учитывать множество контекстов, и эта работа, безусловно, более сложная, чем работа с живой моделью организации в рефлексивной игре.
Кроме того, организация, пока ее консультируют, продолжает работать, продолжает изменяться и действовать на рынке (экономическом, политическом или каком-то другом). Это огромный минус с точки зрения консультантов, которые любят разрабатывать детальные документы, но это огромный плюс для консультантов, умеющих в ходе живой работы изменять релятивную сеть: ведь на каждый свой шаг они получают развернутую обратную реакцию от всех подсистем консультируемой системы. Это налагает на консультанта жесткую норму ответственности за эффективность предпринимаемых им шагов, но одновременно и подсказывает, как следует действовать, чтобы быть точным и результативным в данной ситуации.
Глава 4
Консультант как инструмент социальных изменений. Успешная стратегия в ситуации неопределенности.
Одно из качеств, необходимых консультанту для того, чтобы он мог стать инструментом социальных изменений (именно так: консультант — это инструмент в своих собственных руках!), это умение свободно перемещаться по уровням (этажам) рефлексивной лестницы. Это качество позволяет в каждый момент взаимодействия с консультируемой системой точно понимать, что, зачем, каким способом и с использованием каких инструментов (средств) он делает, это постоянный многоуровневый взгляд на самого себя со стороны, который позволяет гибко изменяться, перестраивать самого себя прямо в ходе взаимодействия, учитывая те обстоятельства, которые возникли прямо здесь и сейчас.
Сказанное о работе консультанта означает, что консультант вынужден быть абсолютно эффективен в ситуации, о которой нельзя сказать ничего определенного, которая меняется каждый миг. Да, это так. Однако, как же это возможно? Ведь здравый смысл подсказывает, что прежде, чем действовать, надо тщательно проанализировать ситуацию, понять ее во всех деталях, и только потом принимать решения и действовать. Однако, практика говорит о том, что руководствуясь здравым смыслом, мы всегда будем знать то, что следовало делать вчера. Ведь пока мы изучаем ситуацию, она меняется. Причем меняется непредсказуемо! Ситуация не является застывшей и определенной!!!
Как же возможно построить успешную стратегию в неопределенной ситуации? Практический ответ на этот вопрос кажется удивительно простым. Если ситуация выглядит неопределенной, надо привнести в нее определенность своими действиями. Тогда нет нужды изучать неопределенную ситуацию, но открывается шанс использовать качество неопределенности, чтобы сформировать такую определенность, которая будет выгодна именно действующему! Ведь если консультант в ситуации неопределенности начинает действовать, то все остальные участники ситуации вынуждены относиться к его действиям, и воспринимать их как часть уже более определенной ситуации, нежели до совершения им этих действий.
Однако, чтобы действовать, нужно четко понимать, что, зачем и как ты делаешь здесь и сейчас. Для этого и служит многоуровневая рефлексия, без которой консультант просто не может работать в своем профессиональном качестве.
Глава 5
Скольжение инновационных волн по уровням фрактального рассмотрения системы
Мы уже упоминали, что работая с организацией как с системой сетевой природы при консультировании в процессе деятельности (без выезда на рефлексивную игру), консультант должен удерживать очень большое число сведений и обстоятельств. Одно из этих обстоятельств заслуживает специального рассмотрения. Инициируя инновационные волны в разных точках системы, консультант должен быть уверен, что они не будут погашены. Для этого инновационные волны должны проникать сквозь уровни фрактального рассмотрения системы, а не просто скользить по их поверхностям. Смысл этого утверждения станет более понятен, если взглянуть на схему №2.
Мы можем рассматривать организацию (или команду) как неделимое целое. В этом случае мы получим некоторый нулевой уровень дробности рассмотрения. На языке иерархических уровней мы будем говорить тогда об организации в целом, а на языке релятивных сетей не сможем сказать ничего, кроме того, что какая-то релятивная сеть, видимо, существует в этой социальной системе.
На минус первом уровне, говоря об иерархических уровнях, мы увидим, что организация состоит из четырех подразделений (и теперь уже эти подразделения выглядят как неделимые единицы), а на языке релятивных сетей, мы увидим некую сетку, с достаточно большими ячейками, которая содержит описание взаимодействия друг с другом различимых на этом уровне элементов.
На минус втором уровне при рассмотрении иерархической структуры оказывается, что каждое из подразделений представляет собой единство трех отделов, которые на данном иерархическом уровне выглядят неделимыми единицами. Релятивная сеть обретает большее количество ячеек, которые становятся более мелкими, при этом ячейки, выделенные нами на минус первом уровне, сохраняются, но при этом появляются ячейки и связи (голубой цвет), которые различимы только на этом уровне фрактального рассмотрения релятивной сети. Кроме того, появляются связи (черный цвет), которые содержат взаимоотношение единиц и связей минус первого и минус второго фрактальных уровней рассмотрения релятивной сети.
Обратим внимание читателей на тот факт, что термин «фрактальный уровень» применяется нами только к релятивным сетям (а не к иерархическим уровням). В пределе релятивная сеть представляет собой пористую объемную структуру, количество пор которой возрастает на каждом следующем фрактальном шаге вглубь, а размеры пор соответственно уменьшаются. Релятивная сеть любой социальной системы — это типичный фрактальный объект, который можно представить как мячик из пористой резины. Рассматривая срезы этого мячика под разными увеличительными приборами, мы будем получать пористую структуру все бОльшей глубины фрактального рассмотрения.
Число уровней фрактального рассмотрения может быть достаточно большим, по желанию консультанта или исследователя или исходя из соображений удобства и практической значимости, которыми руководствуются чаще всего [7]. Уровни фрактального рассмотрения нумеруются по принципу: нулевой уровень — это первый из доступных для взаимодействия с консультантом (то есть у них нет и не может быть абсолютной нумерации).
Однако, даже если консультант не моделирует в своем мышлении все фрактальные уровни системы (а делать это все-таки необходимо), он должен учитывать, что инновационная волна, которую он породит среди неделимых единиц на минус первом уровне, может либо достичь минус второго, и нулевого уровней, и двинуться дальше, а может сразу же угаснуть.
Проговорим более детально два обстоятельства.
Первое (уже косвенно проговоренное раньше): хотя консультант в своем сознании может учитывать только ограниченное число уровней фрактального рассмотрения релятивной сети, но осуществляя действие, он получает отклик от социальной системы сетевой природы целиком, в том числе и от тех уровней, которые находятся за рамками его способностей различения и анализа.
Второе: хотя сознание консультанта конечно и может проникать только до определенной глубины во фрактальную бездну социальной системы и ее релятивной сети, НО сам он тоже является социальной системой. А, следовательно, имеет ту же природу (сетевую, но элементы этой сети — это информационные структуры его профессионального мышления), и своим собственным сознанием он может проникнуть в самого себя тоже только до определенной глубины фрактального рассмотрения. Разумеется, эта тема должна рассматриваться более внимательно, здесь мы ее только обозначаем, но крайне интересно, что во взаимодействии консультанта и социальной системы мы в пределе видим взаимодействие двух фрактальных бесконечностей. При этом действия консультанта, которые он выстраивает на основе своих представлений о некотором конечном количестве фрактальных уровней системы, порождают отклик в том числе и из тех фрактальных глубин системы, в которые он не может проникнуть своим сознанием. В то же время этот отклик воздействует на консультанта точно также, подключая в процесс взаимодействия глубинные уровни фрактального рассмотрения его самого как социальной системы, имеющей релятивную сеть, те уровни, которые им не могут осознаваться в силу конечности сознания. Таким образом, взаимодействие консультанта с социальной системой перестает быть тривиальным, и обретает практически бесконечную глубину, весьма притягательную для методологического мышления. Но вернемся к практике.
Практически значимым для консультанта является вопрос о том, какими должны быть характеристики инновационных волн, порождаемых в разных точках релятивной сети (и на разных уровнях фрактального рассмотрения), чтобы эти волны не гасились, а распространялись по системе, достигая самых тайных ее закоулков.
Заметим для ясности, что если минус первый уровень — это уже субъекты (индивиды, сотрудники, работники, люди, человеки), то минус второй уровень может выглядеть как набор ролевых масок каждого субъекта, которые он использует в деловой коммуникации внутри организации, или другие информационные структуры его сознания, важные консультанту в данном случае. То есть, если минус первый уровень — это субъекты, то минус второй — это модели субъективных сознаний. И дробление можно продолжить и дальше, если в этом возникнет необходимость. Ведь иногда консультанту приходится быть и психологом тоже (особенно это важно в малых коллективах, где порою приходится работать, порождая инновационные волны на разных фрактальных уровнях релятивных сетей, существующих внутри сознаний нескольких субъектов). Это еще более сложная задача, поскольку сознание изменяется намного быстрее любой социальной системы, и права на ошибку или на неточное (несвоевременное) действие у консультанта просто нет.
В случае запуска креативного процесса в организации консультант тоже достигает уровня индивидуального сознания субъектов, побуждая каждого из них принять участие в творчестве. Это происходит и в случае построения управляемых конфликтов: консультант находит и использует полезные для решения данной задачи особенности сознания населяющих социальную систему индивидов. Таким образом, любому консультанту приходится постоянно воздействовать в том числе и на те фрактальные уровни социальной системы, которые традиционно относятся к области психологии личности.
Но вернемся к главному вопросу: какой должна быть инновационная волна, чтобы она свободно распространялась по всем фрактальным уровням системы сетевой природы и по ее релятивной сети? Инновационная волна — это сообщение, мотивирующее на действие.
Первое требование к такому сообщению состоит в его убедительности для всех субъектов, населяющих социальную систему. Желательно, чтобы оно было бесконечно убедительным [8].
Второе — оно должно затрагивать либо страхи, либо желания субъектов, давать надежду или угрожать переменами образа жизни, которым они дорожат.
Третье — сообщение должно быть совершенно понятным и простым по форме и содержанию.
Четвертое — в сообщении должен содержаться в закодированном виде намек на тип поведения, который будет наиболее адекватен в процессе перемен.
Это сообщение должны получить в первую очередь те сотрудники организации, от активности которых зависит успех (или неудача) консалтинговой акции, а затем это сообщение должно достичь всех без исключения сотрудников. Только в этом случае можно надеяться на адекватную обратную реакцию всей системы на всех фрактальных уровнях релятивной сети.
Если сообщение будет соответствовать перечисленным критериям, то оно не угаснет, а наоборот, будет генерировать волну, обрастающую гармониками и порождающую, если уж и дальше использовать физическую аналогию, резонансные колебания.
Управление порожденными инновационными волнами — это также одно из умений, которые развиваются у консультанта в процессе практической работы.
Умение порождать инновационные волны и управлять ими принципиально ничем не отличается от умения запустить процесс на рефлексивной игре и в дальнейшем направлять его в нужное русло. Автор этого текста сомневается в том, что консультанты, никогда не управлявшие рефлексивными играми, в состоянии сделать это. Однако, если Вы, читатель, добрались до конца этого текста, скорее всего, Вы — коллега автора, а значит, понимаете, о чем идет речь.
Остается надеяться, что опыт автора, изложенный в этом тексте, будет Вам полезен.
========================
1. Cказанное не означает, что мифы, стереотипы и другие коллективно используемые информационные структуры являются элементами релятивной сети. Скорее можно сказать, что релятивная сеть, если воспринимать ее как знак, ОЗНАЧАЕТ данные информационные структуры, является функцией, комплексным следствием этих информационных структур. Представим себе (в качестве иллюстрации) релятивную сеть как своеобразный иероглиф, составленный разноцветными линиями отношений между субъектами. В этом случае можно сказать, что значением этого иероглифа являются в том числе и коллективно используемые информационные структуры. Каждый, взаимодействующий с представителями данной социальной системы, раскрывает для себя значение этого иероглифа по-своему, поскольку его значение, вообще говоря, неисчерпаемо.
2. Реут Д.В. Корпоративный университет как ключевой момент консультирования корпоративности. // Корпоративная культура. Материалы встречи ODN 30 октября 2001 года. М., 2001. С. 10.
3. См., напр.: Котляревский Ю.Л., Шанцер А.С. Искусство моделирования и природа игры. М.,Прогресс, 1992. — 104 с.
4. Шохов А.С., Реут Д.В. Рефлексивное обеспечение экономики как сети сетевых структур //Рефлексивные процессы и управление. Тезисы IV Международного симпозиума 7-9 октября 2003 года. М., 2003. С. 157-161.
5. Лефевр В.А. Конфликтующие структуры. //Рефлексия. М.,»Когито-центр», 2003. С. 48.
6. О живом моделировании более подробно можно прочесть в следующих публикациях на этом сайте:
Шохов А.С. Описание технологии
Шохов А.С. Метод живого моделирования в изучении организаций
Шохов А.С. Живое моделирование — это технология формирования будущего Вашей фирмы
7. Шанцер А.С., Косоглазенко К.А. Техника построения имитационно-игровой модели в инновационном обеспечении управленческих систем. / Деловые игры в мире: Материалы Междунар. Науч.-практ. Конф. “Белые ночи”, посв. 60-летию дел. Игр. 23-26 июня 1992 г. В 2-х тт. СПб.,1992. Т.2, с. 11-16.
8. О бесконечно убедительных сообщениях (БУС) более подробно можно прочесть на этом сайте: Шохов А.С. Технология генерирования сообщений, обладающих бесконечной убедительностью для получателя.
09 февраля 2004