К корпоративной культуре – через конфликты и риски.

(Из опыта процессного консалтинга)

Эта статья смешанного жанра: через описание Case Study – к размышлениям и анализу; через эмпирический материал – к обобщению и рефлексии опыта; через рефлексивный постигровой анализ конфликтов и рисков – к критическому осмыслению допущенных в деятельности ошибок, как командой, так и лично автором.

Клиент был резок и непререкаем: хочу игру, срочно и за два дня. Попытки выяснения, что под этим популярным сегодня словом им понимается, никаких результатов не дали. Не считать же результатом ответ: не хочу тренинг. Времени на обычную в ситуации заказа организационную диагностику не было. В общих словах была известна проблема: компания разрослась, объемы продаж и численность персонала увеличились, появилось непонимание между «старыми» сотрудниками и новыми. Высшим менеджментом, акционерами было зафиксировано противоречие в нормах и ценностях, разделяемых по-разному или не разделяемых вовсе, или разделяемых, но «не так» различными категориями персонала. Иными словами, это был заказ на выработку и осознание новых, принимаемых всеми сотрудниками корпоративных норм и ценностей. А значит, на развитие корпоративной культуры и этики организации. Последнее в результате хотя и кратковременной и крайне поверхностной, но все же диагностики проблем организации и ее первых лиц, выяснить и сформулировать вместе с заказчиком удалось.

Итак, налицо большая степень неопределенности, строжайший дефицит времени и почти полное отсутствие информации о проблемах компании клиента. А значит, и существенная степень риска, которую берут на себя консультанты в такой ситуации. Более того, они вынуждены делить риск и с клиентом. Общая ситуация в равной степени влияет на взаимодействующие стороны: консультанты рискуют не выполнить заказ или выполнить его не с должным качеством, они рискуют собственным именем и имиджем, наконец, гонораром; клиент, аналогично, рискует потраченным впустую временем в случае не выполнения заказа, потерянными финансами, разочарованием в подобных услугах на рынке, падением престижа высшего менеджмента в глазах персонала. Таким образом, ситуация неопределенности характеризуется неизбежно распределенными (распределяемыми) рисками между группой консультантов и компанией клиентов. Более того, учитывая партнерский, в известной степени симметричный тип отношений в ситуации формирования заказа, описанная ситуация неопределенности сама порождает известные риски.

Как правило, игры открытого типа на развитие организации, определение ее стратегии, формирование команды и проектных групп, формирование корпоративной культуры и другие организационные и управленческие проблемы длятся не менее пяти дней. Разработанные под них социальные технологии в рамках оргуправленческого процессного консультирования основаны, прежде всего, на тщательно проведенной предварительной, доигровой, диагностике организации и ее «болевых точек». Сама же Игра проектируется по результатам диагностики и является средством решения нерешаемых прежде топ-менеджментом проблем, либо средством проблематизации управленцев и последующего переосмысления ими собственных проблем и затруднений. Как правило, в результате таких воздействий управленцы приходят к осознанию неэффективности прежних собственных управленческих решений, путей развития организации, позиционирования на рынке, взаимодействий с персоналом. Становится очевидной необходимость изменений в организации, и прежде всего, – самого управленческого персонала, ключевых фигур и лидеров компаний, а также отдельных групп и направлений их деятельности. Одним из существеннейших элементов такой Игры, неотделимым от ее технологии, является рефлексия собственной деятельности, ее затруднений, которая последовательно и технологично выстраивается в ходе Игры в зависимости от динамики игровой ситуации, а также степени готовности игроков. Сегодня говорить об этом существеннейшем и важнейшем акте в рамках совместной деятельности консультантов и клиентов в едином игровом пространстве просто невозможно, не учитывая теоретические труды и практическую деятельность В.А. Лефевра, Г.П. Щедровицкого, О.С. Анисимова, О.И. Генисаретского и других членов и последователей Московского Методологического Кружка или методологического движения. Рефлексия перестала носить исключительно философско-психологическую направленность, характеризующую мыслящего субъекта: она стала чрезвычайно значимой характеристикой прежде всего действующего субъекта. Более того, она стала предметом рассмотрения, взращивания и воздействия, т.е. специальным образом формируемым средством управления (и самоуправления) субъектом и его ситуацией. Тогда затрагиваются не только интеллектуальные способности субъекта, но и его коммуникативные, и личностные, и эмоциональные особенности, проявляемые во взаимодействиях с другими, расширяются его возможности видения ситуации через иное видение окружающих. Именно тогда меняются стереотипы, нормы, возрастают способности к инновациям. Рефлексия осуществляется в организованном, структурированном, последовательно организуемом пространстве Игры. Рефлексия затруднений собственной деятельности, в том числе управленческой, в основном возникает в тех случаях, когда осознается отклонение от привычных образцов и стереотипов, невозможность работать с прежним успехом в их рамках. Рефлексия, помогая осознать и проанализировать эти процессы и причины затруднений, приводит к иным нормам мышления, коммуникаций, деятельности. В лучших и удачнейших случаях интервенции консультантов в организацию клиента, создаются новые нормы рефлексии управления.

В Игре моделируется реальная, деловая и профессиональная жизнь членов организации со всеми их противоречиями, конфликтами, неспособностью решать задачи с требуемым качеством. Зачастую конфликты, неопределенность и непредсказуемость моделируемой ситуации специальным образом провоцируется. Ведь реальная, «жизненная» среда именно такими свойствами неопределенности, конфликтности, жесткости и обладает. Вследствие обсуждения чрезвычайной значимости проблем, затрагивающих личные интересы и мотивы отдельных участников и групп, интенсивности проигрывания различных ситуаций, постоянной обратной связи со стороны участников и консультантов, строгого следования нормам «здесь-и-теперь» на Играх рождаются авторские проекты и группы, принимающие на себя ответственность за их внедрение. Такие проекты характеризуются неотчуждаемым от носителя содержанием, они не навязаны извне, не поданы в лекционно-знаниевом режиме, они «живые», т.е. продолжают развиваться и после окончания игрового процесса. Рожденные на Играх группы с их авторскими проектами в реальной ситуации жизни организации производят изменения, одновременно изменяясь сами (идет процесс развития мышления, коммуникаций, отчасти по нормам и технологиям, освоенным на Игре). Применяемые во взаимодействиях с разнообразными группами сотрудников организации и моделируя при этом реальные взаимодействия участников, такие социальные технологии дают возможность более или менее точного прогнозирования результатов воздействия консультантов на компанию клиента.

И даже в таких классических случаях само развитие ситуации консультирования организации является достаточно неопределенным, риски высокими, а явная либо латентная конфликтогенность организации, групп, отдельных личностей и в целом Игры существует всегда. Высокая востребованность сегодня услуг внешних управленческих консультантов сопровождается несколько новыми предъявляемыми к ним требованиями социально-экономической ситуации: современные предприниматели, считая не только деньги, но и время, не всегда готовы его «тратить» на «лишние» дни работы в режиме консалтинга. (Действительно ли они «лишние» – это предмет отдельного обсуждения и умения простроить квалифицированные отношения консультантов и клиентов на стадии переговоров и не он является предметом этой статьи). Поэтому сегодня оказались особенно востребованы так называемые малые формы консультативного вмешательства в жизнь организаций клиентов: различного рода интерактивные, очень интенсивные семинары, тренинги, игры.

Здесь сразу же следует оговориться. Игры открытого типа, проводимые в рамках процессного консультирования, – это совсем не тренинги: следует сразу же дать отличие этих двух видов важных и востребованных сегодня способов деятельности консультанта (тренера) в организации. Это отличие не несет ценностной или, тем более, оценочной, характеристики. Игра или тренинг могут рассматриваться как «хорошие» или «плохие» (или как адекватные проблемам) только в реальной ситуации заказа, взаимодействии с руководителем, диагностики проблем организации, решаемым задачам. Ни по целям, ни по методологии подходов, ни по охвату существа проблем, ни по глубине и длительности воздействия (в том числе постигрового или посттренингового), ни по способам и средствам совместной деятельности консультантов и игроков – эти два метода работы консультантов или тренеров практически не сопоставимы. Тренинг преимущественно направлен на обучение его участников определенным навыкам и умениям. (Не случайно особенно популярными стали в последнее время тренинги продаж, переговоров: в стране стали тотально востребованы коммуникативные деловые навыки. Также как не случайно и то, что к наиболее популярным тренингам длительное время относились очень технологичные тренинги по продвижению новой продукции на рынок: западная продукция, западные тренеры, западные фирмы, даже если они и адаптированы к ситуации в России). Игра открытого типа прежде всего затрагивает системные характеристики организации клиента. Да и сама организация рассматривается как социальная система, основными характеристиками которых является ее целостность и взаимосвязь составляющих ее элементов. Один из элементов – система управления организацией.

Но вернемся к клиенту, к его заказу. Итак, нормы и ценности корпоративной культуры как содержание и предмет заказа. И тогда несколько слов «в сторону». Сегодня понятие корпоративной культуры становится популярным и даже модным. Оно молодо: ему всего двадцать лет в западном осмыслении феноменов организации и едва ли лет десять – в российском. В нашей стране оно чрезвычайно часто встречается в среде высшего менеджмента, собственников, предпринимателей и особенно характерно для коммерческой сферы деятельности. Что же именно понимается под этим, достаточно общим, понятием часто либо не осознается, либо осознается, но крайне поверхностно. В последнем случае имеются в виду исключительно образцы поведения, стиль одежды или другая атрибутика. (На памяти автора телефонный разговор из серии курьезов с представителем одного из банков: в рамках рекрутинга заказывался персонал, который бы ни в коем случае не носил очки и был по знаку Зодиака кем угодно, но только не Скорпионом, — именно потому, что таково было «требование корпоративной культуры» этой организации). В таких случаях это, скорее, артефакты или псевдопонятые образцы культуры компании. Правда, в крупных российских организациях, часть из которых берет начало еще от советских времен, а часть организована в начале 90-х годов, — организациях, которые сегодня могут говорить о развитии собственного имиджа, бренда компании, понятия корпоративного управления осознаются как ценные для дальнейшего развития и продвижения на рынок. В таких организациях большой ценностью и существенным элементом корпоративной культуры является отношение к персоналу как к главному ресурсу, объекту инвестиций: он постоянно обучается за счет компании; о его профессиональном росте и карьере заботятся руководители; лучшие специалисты переманиваются из других компаний-конкурентов.

В то же время понятие корпоративной культуры пока не имеет единого принятого определения. Даже в среде специалистов – консультантов по оргуправленческим вопросам зачастую сливаются понятия организационной и корпоративной культуры. Безусловным является наличие как общих, так и специфических характеристик корпоративной культуры каждой организации. Общие характеристики предопределяются самим предельно общим понятием культуры. Специфические (с моей точки зрения) – характеристикой каждой конкретной организации, имеющей свою собственную историю, особенности развития, характеристику персонала, менеджмента, стиля лидерства и др. Интересно, что, по мнению ряда современных зарубежных авторов, едва ли не единственной функцией современных топ-менеджеров и лидеров организации является формирование корпоративной культуры. Тогда управление компанией – это в значительной степени управление ее культурой. В то же время в сегодняшней российской практике управления организациями нередко встречается недопонимание феномена корпоративной культуры и даже пренебрежение со стороны собственников или руководителей к осмыслению самого понятия. Никак не рассматривается корпоративная культура как важнейший элемент, задача, ресурс развития компании! Скольких проблем и конфликтов можно было бы избежать, осознавая наличие феноменов корпоративной культуры и необходимости их бережного культивирования, выращивания, особенно в случаях коренных преобразований, слиянии или разделе собственности, например! Уже в современной российской практике управления коммерческими компаниями таких примеров, часто весьма болезненных как для развития бизнеса, так и для судьбы персонала, достаточно. Можно предположить, что неумение или нежелание современных руководителей придавать серьезное значение вопросам корпоративной культуры своих организаций свидетельствует о, как минимум, латентном, неосознаваемом конфликте в организации. А если неосознаваемом, то и неизбежно неуправляемом и, значит, если не актуализированным сегодня, то обязательно потенциальным, который появится завтра. Такого рода неуправляемые конфликты зачастую приводят к различного рода рискам собственников-носителей основных идей корпоративной культуры, вплоть до угрозы существования самой организации. Перефразируя известный афоризм: «Если ты не управляешь корпоративной культурой, корпоративная культура управляет тобой». И тогда возникают вопросы:

совпадают ли цели и направления движения управленцев и организации?
являются ли цели, ценности, убеждения сотрудников сознательно формируемыми или складывающимися стихийно; и насколько коррелируют они с таковыми у топ-менеджеров?
осознанны ли и в какой степени эти и другие противоречия?
перерастают ли противоречия в конфликты?
если перерастают, то являются ли они управляемыми (переводятся ли из деструктивной плоскости развития в конструктивную)?
не принимаются ли за важные элементы корпоративной культуры внешняя атрибутика: стиль одежды и манеры поведения, непременные улыбки и подчеркнутая вежливость и др.?
каков портрет управленца: стратег он или в большей степени склонен к оперативному (ситуативному) управлению; применяет ли навыки и приемы рефлексивного управления; склонен ли к инновациям в организации; способен ли к личностным изменениям и т.д.

Вернемся к нашей организации-клиенту. В процессе подготовки к игре (семинару? тренингу?) наша группа консультантов [1], не стремясь к четкому определению понятия корпоративной культуры, вычленила ряд эмпирических референтов, понимаемых нами как принципы и нормы корпоративной культуры. Осмысляя и согласовывая смыслы и содержание этих референтов, мы имели в виду не любую организацию, а компанию, в которой предстояло работать: по предварительному ознакомлению, сильную, агрессивную, эффективно продвигающуюся на рынок, успешно побеждающую конкурентов, состоящую из высокообразованных, квалифицированных, интеллектуальных сотрудников. Сам же факт обращения высшего менеджмента такой благополучной компании к консультантам по управлению, с нашей точки зрения, свидетельствовал: об их неудовлетворенности сегодняшним днем (явно не только финансовыми показателями); умении вычленить противоречия между «старым» и «новым» внутри компании; готовности к инновациям; отсутствия боязни интервенции внешних консультантов во внутренние, возможно, конфиденциальные, проблемы компании и отдельных ее руководителей.

Итак, по согласованным нами представлениям, в понятие «корпоративная культура организации» включаются:

история и традиции организации;
ценности и нормы организации;
миссия организации;
нормы передачи технологии работы и основных правил взаимодействий внутри и вне компании новым сотрудникам;
интеллектуальный потенциал персонала как стратегический ресурс развития организации;
успешность деятельности организации;
успешность каждого сотрудника компании;
склонность руководителей и персонала к инновациям;
интериоризация основных норм, правил, ценностей организации новыми сотрудниками;
неутилитарный тип мотивации и мотивированности сотрудников;
опора в работе и взаимоотношениях как на профессионализм, так и на личность сотрудника, коллеги;
образцы поведения работников.

Особенное внимание было уделено критериям успешности сотрудника компании: под успешностью понималось богатство духа, а не «кармана»; стремление объяснять собственные неудачи собственными же ошибками; умение вычленить успешных коллег и идти за ними, как и умение понять неудачника и не пойти с ним; способности вести переговоры, но не торговлю с партнером или клиентом.

Таким образом, ситуация заказа и последующие размышления группы консультантов на тему корпоративной культуры предопределили содержание и стиль нашей работы. В методических подходах мы исходили из следующих выработанных совместно постулатов.[1]

Во-первых, не столь важна чистота жанра нашей работы, т.е. элементы моделирующей игры, тренинга или семинара в этой ситуации могут быть эклектичными, если работают на результат.
Во-вторых, наше вмешательство в корпоративную жизнь организации клиента предполагает инновационную, не известную ранее участникам процедуру, которая, в свою очередь, должна породить активный и результативный поиск затруднений в их деятельности и способы их преодоления; семинар замышлялся группой консультантов как инновационный. Это означало, что как для компании клиента, так и для консультантов в способах его проведении и ожидаемых результатах было много неопределенного и непрогнозируемого. И тогда известный риск для обеих сторон был своеобразным и неизбежным спутником описанной ситуации.
В-третьих, провозглашаемая нами норма открытости требовала предельной искренности как от участника игры (тренинга, семинара), так и от каждого консультанта.
В-четвертых, традиционные нормы осмысления ситуации и действий в режиме «здесь-и-теперь» были непременной ценностью работы.
В-пятых, наши действия просто обязаны быть стремительны и ошеломляющи.

Последний пункт был чрезвычайно важен. Эта стремительность или быстрота натиска, интенсивность действий вызывались перечисленными условиями снятия заказа и, прежде всего, наличием двух дней, всего лишь двух дней семинарской работы. Времени на выращивание норм и ценностей – так важного в пространстве и времени оргдеятельностной или моделирующей Игр – не было. В свою очередь, это предполагало взрывной, чрезвычайно конфликтный дебют в начале действий. В этой ситуации взрыв в первоначальном взаимодействии участников семинара и группы консультантов был неизбежным средством быстрейшего прорыва через условные барьеры принято вежливых коммуникаций, через стереотипы стиля поведения и мышления. Необходимо было мгновенно включить в процесс взаимодействия весь коллектив, «расшевелить» его, вызвать неравнодушие и даже противостояние; продемонстрировать необычный (неприемлемый с точки зрения здравого смысла, чрезвычайно конфликтный) подход к диалогу. Это в известной мере служило и задачам диагностики (как отдельных сотрудников, так и сложившимся в компании способам реакции на давление окружающей среды). Враждебную, непонятную, жесткую и жестокую, а потому мало прогнозируемую и неопределенную среду приходилось моделировать группе консультантов. И увеличивать тем самым риски! И прежде всего – собственные, к которым, в первую очередь, относились риски собственной профессиональной несостоятельности. Ведь ситуация неопределенности для клиента уже существовала и предопределялась самим фактом участия в этом семинаре, а группой консультантов она еще и специальным образом конструировалась. Иными словами, консультанты включались в создаваемую и провоцируемую ими самими конфликтную реальность, не имея сколь-нибудь полной и достоверной информации о среде. И в этом смысле мы были равны: норма открытости являлась уже не только нормой взаимодействия с клиентом, но и важнейшей этической нормой взаимодействий и предусматривающейся ответственностью за результаты.

Кроме того, в процессе подготовки к семинару консультантами были сформулированы рабочие гипотезы о существующих (точнее, не существующих) нормах в компании клиента. К таким гипотезам относились: во-первых, отсутствие нормы организованной рефлексии затруднений в профессиональной, в том числе управленческой, деятельности или отношениях по ее поводу; во-вторых, отсутствие нормы открытого обсуждения проблем в деловой сфере и во взаимоотношениях сотрудников; в-третьих, существующие стереотипы «культуры отношений» как культуры поведения, а отсюда и отсутствие явных конфликтов. И не он, конфликт, естественно, был самоцелью на семинаре.

Взрыв или спровоцированный конфликт самоцелью не был. Но самоценностью – был!

Аудитория поляризовалась мгновенно. Оскорбленные и уязвленные в лучших чувствах, не ожидавшие нападений, не предусматривающие угрозы со стороны «тренеров», участники вынуждены были реагировать – защищаться. Они и сами стали выдавать различные формы несогласия с ведущим, включая раздражение, насмешку и агрессию. Эти формы взаимодействий и явилась колоссальным ресурсом группы консультантов в дальнейшей работе. Спровоцированные сознательно и будучи специально организованным средством погружения аудитории в так называемый коммунальный конфликт, эти нарочито грубые формы взаимодействий стали условным плацдармом для вывода участников в содержательное, предметное, значимое для каждого, обсуждение наболевших проблем и затруднений в профессиональной жизни.

Именно так организованный конфликт позволил в стремительно меняющейся атмосфере семинара включить в него максимально возможное количество участников. Именно он поляризовал аудиторию. Именно он сумел не оставить равнодушными к происходящему ни одного члена организации заказчика. Именно он дал начало содержательному, острому и крайне заинтересованному обсуждению проблем и задач, стоящих перед организацией. Именно он позволил раскрыться участникам семинара, узнать друг друга с неожиданной стороны. Именно он дал возможность высшему менеджменту и рядовым сотрудникам увидеть проблемы компании с иной стороны и глазами друг друга. Наконец, именно, он продемонстрировал наличие стереотипов, усложняющих деловые отношения и мешающих развитию компании.

Естественно, ценностью консультантов было перенесение спровоцированных конфликтных отношений в конструктивное русло обсуждения и последующего решения проблем организации клиента. В противном случае невозможно говорить об управлении игрой (семинаром, тренингом) и принятой на себя ответственности за ее результаты. Как и невозможно брать на себя ответственность за управление рисками как в деятельности моделирования, так и в перенесении новых рождающихся норм в игровой практике в реальную жизнь организации. Более того, образец понимания и развития сложных отношений должна была демонстрировать группа консультантов: в ее среде могли возникать несогласия, противоречия, конфликты. Предполагалось, что они будут вынесены на всеобщее если не обсуждение, то обозрение, чем и определялась провозглашенная норма открытости. Предполагалось и строгое удерживание норм рефлексии затруднений и конфликтов.

Понятно, что интересны продукт и результаты этой интервенции. С точки зрения автора статьи, следует выделить целый ряд таковых, относящихся как к новым, полученным в ходе работы, характеристикам организации клиента, так и к новым характеристикам группы консультантов.

Участники семинара в подавляющем большинстве отрефлексировали изменения, произошедшие в их осознании относительно целей и миссии их компании;
Участниками сформулированы и обоснованы нормы и ценности корпоративной культуры их компании, никогда не вербализуемые прежде;
Зафиксировано особенно болезненное отношение к компании новичков, не адаптированных к задачам фирмы и нормам взаимоотношений в ней, как серьезное препятствие их успешной деятельности;
Поставлен вопрос: «однодневка ли компания, или она претендует на долгосрочное развитие и стабильность на рынке»;
Выявлены проблемы взаимоотношений внутри фирмы самых различных категорий работников и шире – проблемы культуры общения как в самой компании, так и тиражируемые образцы в иные организации (клиентов, партнеров и др.);
Вскрыт неожиданный для высшего менеджмента (акционеров) разрыв в понимании и ценностях корпоративной культуры и этики между ним и рядовым или наемным составом сотрудников;
Как для высшего менеджмента, так и для остальных сотрудников стало понятно, что сильная организация обладает и сильной корпоративной культурой, причем в основе ее находятся разделяемые сотрудниками цели, ценности и миссия компании;
Руководителями компании было отрефлексированно, что культура управления и корпоративная культура организации связаны теснейшим образом;
Стали прозрачны существенные структурно-функциональные недостатки в организации клиента: например, отсутствие современной службы персонала, недостаточно профессиональная работа службы маркетинга; отсутствие регламентированных отношений в виде должностных инструкций, положений об отделах и иных документов, предопределяющих нормы и стиль деловых отношений в компании; недостатки в стратегическом планировании и др.;
Группе консультантов удалось «добрать» не полученную ранее диагностику, которая легла в основу ее представлений о компании клиента и последующего с ним диалога;
Ряд конфликтов, выявленных в организации, был переведен из так называемого коммунального, бытового русла в деловое и профессиональное;
Консультантами сформулировано наличие существенного конфликта между старыми средствами организации и управления фирмой и новыми реалиями, не продиагностированными и не понятыми в текучке напряженной работы высшим менеджментом: средства управлениями остались прежними, освоенными интуитивно, «наугад» несколько лет назад и оказались не адекватными современным требованиям, диктуемым как извне, так и изнутри организации;
Группа консультантов в процессе подготовки, проведения и последующей рефлексии затруднений и результатов этого инновационного семинара стала командой консультантов – едва ли не главное достижение нашей совместной работы. Решая совместные задачи, споря и согласовывая позиции, выявляя расхождения, наконец, конфликтуя, мы выполнили взятые перед клиентом обязательства: помогли осознать эффективность стратегического менеджмента, необходимость рефлексивного управления, успешного взаимодействия с сотрудниками. Эти важнейшие показатели современной эффективной работы управленца были проявлены через обсуждаемые и осознанные коллективом принципы и нормы корпоративной культуры компании клиента.

К сожалению, наш инновационный семинар, с моей точки зрения, не дотянул до понятия и ценностей «Настоящей Игры». И не только указанные выше лимитированные сроки были тому причиной.

Сама тема нашего семинара – Корпоративная культура – предполагает предельно общие ценностные нормы совместного обсуждения и проживания участников семинара. Как же показывают технологии воздействия на участников Игр, связанные с постепенным вовлечением в значимые для них процессы, интеллектуально и эмоционально проживаемые и осваиваемые в новых способах коммуникаций, эти предельные нормы возникают как самостоятельная ценность, интериоризованная участниками, лишь на определенных этапах игрового процесса. И обязательно – через рефлексивные, а значит, глубинные, для личности структуры сознания. В нашем же случае эта важнейшая технология работы консультанта с участниками игры была, скорее, предъявлена как норма работы. Но не освоена, «не взята» как «своя» в игровой, моделирующей, деятельности и с непременной нормой «здесь-и-теперь». Иными словами, провозглашенные и явно родившиеся в ходе семинара нормы и ценности были отчасти и социально желательным откликом, так хорошо известным специалистам из практики социологических опросов и психологического консультирования. С точки зрения ценностей игровой культуры, это был фиктивно-демонстративный продукт. Это вовсе не означает, что он был бесполезен. Он был неглубок. На декларируемом участниками семинара уровне осознания ценностей и норм можно, вероятно, с уверенностью говорить о желаемом, но не достигнутом в деятельности уровне поведения, следования этим ценностям и нормам. Тогда такие провозглашаемые принципы, ценности, нормы могут стать артефактом корпоративной культуры организации: при первой же серьезной трудности, когда потребуются не декларации, а действия в их ценностных, этических рамках, «корпоративно-культурных» действий может и не последовать. (И тем не менее, если за годы существования компании на рынке управленцами не была получена адекватная обратная связь о проблемах и даже претензиях рядовых сотрудников к руководству – к нормам взаимоотношений это никак не относилось и в повседневной жизни не высказывалось – то всего два дня интенсивной семинарской работы выявил острые и актуальные проблемы, требующие незамедлительных решений).

Команда консультантов работала слаженно и четко, с известной долей оглядки на руководителя семинара. Расхождения в позициях и точках зрения не фиксировались как конфликтные отношения в рамках разного профессионального видения ситуации и личностных предпочтений решения проблем. И это – еще один недостаток нашей инновационной игры. Было бы гораздо полезнее как для работы семинара, так и для развития команды консультантов явить в действии профессиональную – не бытовую – культуру осмысления ценностей конфликта как собственных разногласий и различных ракурсов видения одной и той же ситуации и передать тем самым эту норму участникам семинара. Заявленную для самих себя норму в ходе подготовки к семинару мы не выдержали. В случае более последовательного удержания этой нормы в ходе работы, вероятно, в этом семинаре было бы больше элементов тренинга как навыков, которые его участники могли бы освоить.

Таким образом, мы получили смешанный жанр игры-семинара с элементами тренинга, очень интенсивный по характеру действий, действительно инновационный, и, вероятно, требующий дальнейшего осмысления и последующего тиражирования.

Было бы чрезвычайно интересно проследить дальнейшее развитие этой компании и ее персонала с их реально проявляемыми нормами и ценностями корпоративной культуры. Как для компании клиента, так и для команды консультантов было бы полезно осуществить еще одно (как минимум) воздействие в случае затруднений фирмы с идентификацией действий с реальными или декларируемыми нормами, ценностями, принципами. Тогда, учитывая еще раз полученный совместный опыт проживания норм и ценностей, рассматривая его в динамике значимых и личностно окрашенных событий, можно было бы с большей долей вероятности говорить о возможности коррекции движения компании в сторону от декларируемых ценностей к реализуемым в деятельности.

[1] Разработка программы и проведение семинара-тренинга, проводилась под руководством Л.Н.Цой.

Список литературы

Дудченко В.С. Основы инновационной методологии. М.: Институт социологии РАН, 1990Э.Шейн. Организационная культура и лидерство. Перевод с английского, Питер, 2002
Дудченко В.С. Методология инновационного консультирования.//В контексте конфликтологии: проблемы коммуникации и управленческого консультирования М.: Институт социологии РАН, 1999. Вып.2.
Марача В. О подходах к анализу «корпоративной культуры» в рамках практики процессного консультирования (постановка проблемы) // Системы управления – проблемы и решения, 1999, № 10.
Цой Л.Н. Практическая конфликтология. Книга первая. М.: Социологическая школа конфликтологии, 2001.
Щедровицкий Г.П. Избранные труды. М.: Школа культурной политики, 1995
Щербина В.В. Социальные теории организаций. Словарь. М.:Инфра-М, 2000.Социология организаций. Словарь-справочник. М.:Союз,1996.
Щербина С.В. Организационная культура в западной традиции: природа, логика формирования и функции // Социологические исследования, 1996, № 7.
Рефлексивные процессы и управление. Международный научно-практический междисциплинарный журнал. Том 1. М.: Институт психологии РАН, 2001.
Управление персоналом. Под ред. Т.Ю. Базарова, Б.Л.Еремина. М.: «Банки и биржи», изд. Объединение «ЮНИТИ» Модернизация экономики России: итоги и перспективы: В 2-х кн. Отв.ред. Е.Г.Ясин Кн.1.-М.: ГУ-ВШЭ, 2003.

( Соболь Е.И. К корпоративной культуре через конфликты и риски// Журнал «Корпоративная культура», № 1, 2005).

_________

Библиотека