Глава 4. Силовые отношения в организациях
|
В этой главе рассматривается специфический аспект отношений между людьми, известный как отношения силы и зависимости. Проводятся различия между тремя видами силовых отношений, которые связаны с поведенческими тенденциями и со специфическими проблемами, в связи с которыми могут быть применены специфические вмешательства 1. Мы рассмотрим следующие три вида силовых отношений.
Каждый из видов будет подробно рассмотрен далее. О силовых отношениях уже говорилось в главе 2, на основании чего можно сделать несколько выводов: сила — это способность определять поведение других людей и влиять на него; сила и зависимость тесно связаны, и чем больше зависимость, тем более выраженное силовое воздействие могут проявлять стороны — в том смысле, что они будут вынуждены принимать во внимание и учитывать наличие друг друга; отношения силы и зависимости не являются лишь проявлением власти, решающей вопросы санкций и вознаграждений, а в большой степени определяются более значительными знаниями, более центральной позицией в сети этих отношений или моральной властью; при установлении силовых балансов между различными позициями делается допущение для всех возможных форм силы и зависимости, и окончательный баланс определяет позиции сторон. Мы имеем в виду субъективное восприятие силы и зависимости. Люди воспринимают других как более сильных или как менее сильных, чем они сами, и предпринимают соответствующие действия. Указанные три вида силовых отношений обобщают общие признаки, характерные для каждого из них, и субъективное их восприятие. Я хочу сказать, что люди достаточно хорошо осознают позицию, которую они занимают по отношению к другим, и их цель — сохранять и удерживать эту позицию. Сила отнюдь не является неопределенным понятием для членов организации, которые очень хорошо знают, от кого они более и менее зависимы и поведение каких лиц они могут детерминировать. Это и есть силовые отношения, с которыми мы связаны вследствие того, что они направляют и регулируют наши ежедневные действия. Часто поведение обусловлено попытками сохранить или усилить определенную стратегическую позицию, которые, как правило, не приводят к возникновению явных конфликтов, поскольку, учитывая существование взаимозависимости и потребности в сотрудничестве, эти попытки являются острожными и продуманными. На них трудно фокусировать внимание, но последствия их очевидны. Цель этой главы — показать, каким образом эти три вида силовых отношений связаны с определенными поведенческими тенденциями и с определенными специфическими проблемами и какие виды вмешательств могут использовать консультанты, оказывающие помощь в решении проблем. Первый тип силовых отношений («равный против равного») рассмотрен в разделе 4.1; второй («высший против низшего») — в разделе 4.2; третий («высший против среднего и против низшего») — в разделе 4.3. Эти три вида символизируют наиболее распространенные отношения силы и зависимости. В таблице № 4.1 изображена степень зависимости между стороной А и стороной В. Зависимость в случаях (2) и (3) является асимметричной (это отношение типа «высший против низшего»), в случаях (1) и (4) — симметричной. Оба варианта относятся к ситуации типа «равный против равного», и тем не менее они являются разными. Мы можем рассматривать случаи (1) и (4) как противоположные полюсы постепенно усиливающейся взаимозависимости. Последствия этого возрастания зависимости для поведенческих тенденций вовлеченных в эти отношения лиц и выбора вмешательств рассмотрены в разделе 4.1.
В отношении каждого из трех видов силовых отношений будут рассмотрены:
В заключение будут приведены резюме (раздел 4.4) и выводы для консультантов с приведением двух примеров (раздел 4.5). 4.1. Равный против равного Поведенческие тенденции и центральные проблемы Если стороны обладают приблизительно равной силой, возникает тенденция к постепенно усиливающейся конкуренции. Blake и Mouton (1961) изучали эти типы ситуаций, включая эскалацию силовой борьбы. Кратко резюмировалось следующее: внутри участвующих сторон возникают более тесная связь и более авторитарная командная, властная цепочка; возникают стереотипные междусторонние отношения с разграничением старшего и младшего по положению; сходства преуменьшаются, различия акцентируются. Ситуация все больше начинает напоминать борьбу типа «выиграть — проиграть», в которой каждая сторона прилагает усилия, чтобы подчинить себе другую сторону. Blake, Schepard и Mouton (1964) обнаружили, что этот процесс можно легко приводить в действие в отношениях Управление — Профессиональный союз, иногда между функционально связанными подразделениями фирмы (например, отделами сбыта и производства), отдельными компаниями в концерне и между партнерами при слиянии компаний. С их точки зрения, тенденция к борьбе типа «выиграть — проиграть» является ловушкой, в которой обе стороны несут значительные потери. Эти отношения подразумевают определенную степень взаимозависимости, несмотря на то, что она точно не определена (ориентировочно мы могли бы отнести эти отношения к промежуточной области между случаями (1) и (4) — см. табл. № 4.1). Чем сильнее взаимозависимость, тем в большей степени стороны склонны к переговорам или даже к сотрудничеству. Walton и McKersie (1965) описали поведение при ведении переговоров между профессиональными союзами и работодателями. Pondy (1967) определял отношения между подразделениями как ведение переговоров, когда требующиеся ресурсы превышали их наличие. Даже если люди прилагали все усилия, чтобы представить переговоры в таких ситуациях, как процессы принятия целесообразных решений, они узаконивали свои требования обращениями к общим интересам организации. Wildavsky (1964) указывал, что этот образец горизонтальных отношений и соответствующее им поведение при переговорах были характерны для различных правительственных служб. Вышеупомянутые авторы (Dalton, 1959; Landsberger, 1961; Blake и Mouton, 1961; Pondy, 1967, а также Walton, Dutton и Cafferty, 1969) показали, что центральная проблема для вида отношений «равный против равного» — неотъемлемая тенденция к определенного рода соперничеству и постепенный переход к более выраженным формам конкуренции. Сила этой тенденции и легкость ее обострения вынуждает мириться с данной степенью взаимозависимости, которая может начинаться с безобидных придирок относительно позиций, задач и власти и заканчиваться борьбой типа «выиграть — проиграть», цель которой — устранение сопротивляющейся стороны. Очень немного требуется для того, чтобы активизировать чьи-либо стремления усилить свои позиции, особенно в ситуациях, где взаимозависимость не очень сильная, приводящие к игнорированию общих интересов. Лидирование в этой скрытой борьбе считается более важным. Pondy, вероятно, имел в виду эту тенденцию, когда указывал, что «коренной источник конфликта в такой системе проистекает в результате давления в направлении субоптимизации» (Pondy, 1967, с. 318). Он обнаружил, что конфликты между подразделениями, основанные на этой тенденции к субоптимизации, редко или вообще никогда не проявляются в форме насильственного или открытого агрессивного действия. Более вероятно «принятие процесса совместного решения, характеризующегося ведением переговоров и торгов, а не решением проблемы». Pondy (1967, с. 319) указывал на враждебную и агрессивную форму ведения переговоров, которая усиливает риск новых конфликтов при решении других вопросов. Эта тенденция к субоптимизации может проявляться и усиливаться при решении множества проблем. Приведу пять из них.
Такие проблемы в организациях неизбежны и непосредственно связаны с принципами разделения рабочей силы и специализации. Группировка видов деятельности в определенных отделах и службах приводит к возникновению напряженных отношений и споров. Нельзя допускать превалирования тенденций к субоптимизации и ухудшению отношений. Степень взаимозависимости Возможность серьезной субоптимизации связана со степенью взаимозависимости 2. Sherif (1966) продемонстрировал, каким образом вмешательство, оказавшее непосредственное влияние на отношения зависимости между сторонами, вызвало совершенно разное поведение. Он создал для двух автономных групп ситуацию конкуренции. Результатом этого оказалась сильная борьба. Установление целей и задач, которые предоставляли им взаимные выгоды и которые могли быть выполнены только при условии взаимной поддержки, изменяло поведение сторон, вызывая склонность к конструктивной консультации и даже интеграции. Посредством коренного усиления взаимозависимости и превращения ее в явную ситуация существенно изменилась. Итак, существует взаимосвязь между степенью зависимости и возможными формами поведения. Чем значительнее взаимозависимость, тем меньше опасность возникновения конфликтной ситуации. Конфликты становятся все более и более очевидными при наличии противоположных интересов. Это повышает значение и возможность переговоров, иногда даже возможность поведения, способствующего разрешению проблем, и поведения, имеющего характер сотрудничества. Фактически степень взаимозависимости является более важным фактором, чем наличие у сторон равных сил. Чем значительнее взаимозависимость, тем в большей степени возрастает сила сторон относительно друг друга, поскольку каждая из них вынуждена учитывать зависимость от другой стороны. March и Simor (1958) утверждали, что чем значительнее подразумеваемая взаимозависимость, тем значительнее безотлагательность принятия совместных решений. Это совершенно не означает, что в дальнейшем конфликтные ситуации не будут возникать, но они будут связаны больше с деловыми («инструментальными») и социо-эмоциональными отношениями. Превалирование над противоположной стороной будет противоречить интересам каждой стороны. Взаимозависимость становится очень явной в тех случаях, когда ущерб или преимущество, полученные одной стороной, непосредственно означают ущерб или преимущества для другой стороны. Чем больше отдельных организационных единиц объединено и отождествлено со всей организацией, имеющей специфические общие интересы и цели, тем меньше опасность возникновения субоптимизации и эскалации силовой борьбы. Внимание концентрируется на улучшении координации целей, социо-эмоциональных отношений в целях предотвращения или открытого обсуждения возникающих разногласий и дальнейшего развития человеческого потенциала. При этом необходимы высокий уровень деятельности организационных единиц и устранение препятствий независимо оттого, чьим интересам они соответствуют, поскольку это приносит выгоду для всех. Другими словами, в этой ситуации также может возникать много проблем и конфликтов, однако ущерб для каждого в такой ситуации, а также настоятельная потребность в нахождении решений весьма очевидны. На рис. 4.1 выражен континуум взаимозависимости. Относительно автономные позиции присущи обособленным организационным единицам, которые являются взаимозависимыми вследствие того, что конкурируют в одном «пространстве». Одна организационная единица может оказаться в преимущественном положении, устранив другую организационную единицу и захватив все (например, две компании, конкурирующие на одном рынке). Зависимые автономные позиции предусматривают взаимозависимость типа «ноль — сумма»: выигрыш для одной стороны является проигрышем для другой, но в то же время этот выигрыш является возможным при условии существования другой стороны (например, взаимоотношения между работодателями и служащими).
Разграничение взаимозависимости на объединенную в пул, последовательную и эквивалентную соответствует классификации Thompson (1964). При взаимозависимости, объединенной в пул, организационные единицы обладают определенными разделяемыми между собой ресурсами, например товарным складом, административной поддержкой или отделом по обучению и тренингу, однако занимаются самостоятельной, независимой друг от друга деятельностью. Последовательная взаимозависимость — это зависимость во временной последовательности: продукция, выпускаемая одной из сторон, дорабатывается или используется другой стороной. В ситуациях эквивалентной взаимозависимости обе организационные единицы в равной степени зависят друг от друга. Это предполагает высочайшую степень взаимозависимости. По моему мнению, существует еще один тип взаимозависимости — при которой явное и определенное преимущество для одной стороны автоматически означает преимущество для другой, причем преимущество может быть достигнуто только посредством совместного усилия (например, группа исследователей, занимающихся разработкой одной темы). Взаимосвязь между степенью взаимозависимости и поведенческими тенденциями отображена на рис. 4.2.
Эти поведенческие тенденции более полно рассмотрены в главе 5. В таблице № 4.2 приведено соответствующее резюме.
Если взаимозависимость между сторонами является относительной низкой (таблица № 4.2, слева), то стороны стараются не доставлять друг другу много хлопот. Но как только возникает конкуренция в отношении недостающих товаров или установления силовых позиций, стороны охотно применяют стратегии, цель которых — подчинить конкурента. Собственный интерес вскоре начинает проявляться в тенденции устранить другую сторону или удержать ее под своим контролем. В таблице № 4.2 (справа) отражены ситуации, в которых стороны должны контролировать друг друга, чтобы сохранить способность работать эффективно. Поведение, имеющее характер сотрудничества, соответствует непосредственным интересам тех, кто вовлечен в такую ситуацию. Приведем возможные определения проблем сторонами с учетом степени взаимозависимости организационных единиц (рис. 4.3).
Даже в условиях очень высокой взаимозависимости разногласия могут обостряться до борьбы типа «выиграть — проиграть». Задача консультанта состоит в том, чтобы обнаружить и установить степень зависимости и указать на возможность и осуществимость различных вмешательств. Он сам может установить более реальные цели. В зависимости от обстоятельств он будет прилагать усилия для сохранения изоляции сторон или для развития интенсивной обратной связи, тщательно разработанных и продуманных обсуждений координации задач. Вмешательства В отношениях «равный против равного» форма вмешательства зависит от степени взаимозависимости сторон. Применительно к правой части рис. 4.3 вмешательства должны носить социо-эмоциональный характер, о чем подробно рассказано в литературе по вопросам организационного развития. Применительно к центральной части рисунка вмешательства должны быть направлены на решение проблем распределения, например совершенствование навыков ведения переговоров, использование центральной власти или даже усиление деятельности консультанта в качестве посредника. На левой стороне рисунка отражены проблемы самой сетевой модели: либо разделять стороны, либо способствовать более значительной зависимости их друг от друга. Иногда чтобы найти решение, приходится прибегать к помощи центральной власти. Эти вмешательства можно разделить на следующие четыре группы.
Структурные вмешательства первой группы преимущественно предусматривают изменение потенциально рискованной 3, опасной ситуации путем урегулирования взаимозависимости. Для этого в основном применяют следующие два способа:
Второй способ рассмотрен в главе 3. Здесь мы приведем несколько дополнительных примеров возможных вмешательств: стимулирование чувства единства путем подчеркивания традиций организации, достижений, которые способствуют ее престижу и уважению со стороны других организаций, совместных видов деятельности, сравнения с достижениями предшествующего года, совместной борьбы против конкурентов; обеспечение горизонтальной мобильности, что способствует уяснению зависимости и сохранению умеренного внутреннего соперничества, в результате которого может быть создан конкурирующий отдел; создание в организации организационных субъединиц, несущих собственную ответственность (при возможности включая и ответственность за прибыль). Эти организационные субъединицы должны иметь определенную специализацию и выпускать собственную продукцию. Часто возможно интегрировать в такую организационную субъединицу определенные виды деятельности персонала; предоставление организационным единицам возможности самим вводить на рынок новые продукты, а также подчеркивание зависимости их доходов от их достижений. Эти вмешательства относятся к регулирующему уровню (см. главу 3). Вмешательства второй, третьей и четвертой групп рекомендуются для решения проблем операционного уровня. При достаточно большой степени зависимости имеет место адекватно функционирующая центральная власть, и вмешательства на регулирующем уровне, как правило, больше направлены на стратегии сторон и на их последствия. Цель этих вмешательств — изменить поведенческие тенденции сторон, учитывая их интересы и взаимозависимость. Иногда консультант имеет готовое решение «заранее предусмотренной проблемы» (например, лучшая координация или более ясное и определенное разделение задач).
Я хотел бы объяснить содержание этой таблицы. В левом столбце приведены примеры ситуаций типа «равный против равного», в следующем столбце перечислены проблемы и поведенческие тенденции, которые могут проявляться в виде стремления к субоптимизации и силовой борьбе. Эти примеры разделены на три группы: от самой высшей до самой низшей ступени в соответствии с усилением взаимозависимости. Представляется достаточно очевидным тот факт, что тип вмешательств изменяется вместе со степенью взаимозависимости. Кроме вмешательств разного типа существует несколько способов сохранения равновесия в отношениях «равный против равного», которые можно применить внутри организации, — прежде всего совершенствование центральной власти, развитие контактов и установление согласия. Лицо или организационная единица, наделенная центральной властью, должны следить за соответствием внутреннего соперничества существующим правилам и вмешиваться при обострении ситуации, определять взаимозависимость и усиливать ее путем поручения совместных заданий, поощрять сотрудничество и порицать неприязненные и враждебные отношения. Кроме того, они могут принимать решения относительно вопросов, вызывающих обострение ситуации (например, острая нехватка ресурсов). При бездействии центральной власти недопущение субоптимизации значительно затруднено. Наиболее важными при многих «горизонтальных» конфликтах в организациях являются открытость имеющихся препятствий и помех и возможность их широкого обсуждения в виде дискуссий. Отношения между организационными единицами можно значительно улучшить путем непрерывного урегулирования различных инцидентов. Поддержание связи между организационными единицами и контроль гарантируют необходимое регулирование и принятие необходимых мер, адекватных конкретным случаям и ситуациям. Это подразумевает регулярные контакты по поводу множества вопросов и дел с лицами, которые должны заботиться о сохранении оптимальных отношений между сторонами. Важно не допускать наступления поляризации их отношений. Расхождения во мнениях и конфликты характерны для отношений типа «равный против равного». Важно контролировать эти конфликты. Парадоксальным является тот факт, что напряжения и расхождения во мнениях приносят пользу. Coser (1964) утверждал, что конфликт способствует усилению связи сторон и, если отношения не слишком ухудшились, восстанавливает их единство и стабильность. Он обнаружил подтверждение этому у Bach и Wijden (1969) и в результатах исследования Corwin (1969), по убеждению которых с увеличением числа небольших расхождений во мнениях количество крупных конфликтов уменьшается. Robbins (1974) рассматривал сохранение и поддержание конфликта на умеренном уровне как важную задачу управления; в противном случае какой-либо важный источник необходимого регулирования не даст должного эффекта. Van de Vliert (1981) даже систематизировал факторы, которые могут при необходимости вызвать некоторую степень эскалации конфликта. Резюме о силовых отношениях типа «равный против равного» Горизонтальный баланс сил между организационными единицами является в определенной степени нестабильным. Стремление усилить собственную позицию может легко нарушить этот баланс. Иногда это стремление сочетается с тенденцией к силовой борьбе, которую трудно контролировать. Если взаимозависимость является не очень сильной, ситуация может легко обостриться и привести к субоптимизации; производственные способности снижаются, поскольку энергия растрачивается на пререкания и споры. Возникающие проблемы определяются степенью взаимозависимости организационных единиц, так же, как и возможность и осуществимость различных вмешательств. Применительно к обширной «промежуточной области» взаимозависимости (к которой можно причислить отношения между отделами) вмешательства должны способствовать:
Эти моменты имеют превентивное значение. В том случае, если стремление к борьбе типа «выиграть — проиграть» является сильно выраженным, более целесообразны структурные вмешательства (даже если это стремление носит только временный характер), заключающиеся, например, в более точном и определенном разделении задач сторон руководством организации. 4.2. Высший против низшего Поведенческие тенденции и центральные проблемы Синонимами названия силовых отношений такого типа являются «имущие — неимущие», «победители — неудачники», «центр — периферия», «учреждение — аутсайдеры». В литературе существует много работ, посвященных вопросам поведенческих тенденций, для которых характерны подобные отношения, с учетом социальной дивергентности (Veblen, 1899; Elias, 1969; Michels, 1970; Kipnis, 1972; Deutsch, 1973; Eliasn Scotson, 1977). Основываясь на данных литературы и собственных наблюдениях, Kipnis (1972) утверждал, что лица, обладающие большей силой по сравнению с другими, склонны:
Примечательно, что для лиц, обладающих меньшей силой, часто характерно невысокое представление о своих способностях, возникающее под влиянием более сильных лиц. Boekestijn (1979) объяснял это рискованностью оказания какого-либо сопротивления негативной направленности более сильного, и вместо оспаривания его точки зрения лица, обладающие меньшей силой, предпочитают соглашаться с ней. Примечательно также, что эмоции и восприятия изменяются при изменении силовых отношений. Elias (1969), в частности, подчеркивал большую выраженность эмоциональных и поведенческих тенденций при усилении или снижении силовых позиций. В таблице № 4.4 рассмотрены некоторые поведенческие тенденции лиц, связанных отношениями типа «высший против низшего».
Эта модель отношений типа «высший — низший» все же слишком общая. Поведенческие тенденции и проблемы, возникающие при иерархических отношениях в организациях, должны быть определены точно. Этому вопросу посвящена большая часть исследований, хотя во многих из них основное внимание уделено проблемам лидерства. В чем состоят эти проблемы? Интересна точка зрения Kotter (1979), который утверждает, что усложнение структуры организации способствует усилению зависимости управляющих, и особенно от своих подчиненных. Удерживать и сохранять контроль в условиях усиливающейся зависимости они могут путем развития своей силы, то есть путем удерживания своих подчиненных в состоянии зависимости. Kotter доказал, что формальная позиция и сила убеждения часто оказываются недостаточно эффективными для этого. Другой способ добиться желаемых результатов — принуждение путем демонстрирования определенной благосклонности, покровительства, помощи подчиненным, вызывающих у них чувство признательности и ставящих их в зависимое положение, или демонстрирования своего могущества, проявляющегося в контроле таких существенных ресурсов, как деньги, информация и отношения. Другими словами, они могут разрабатывать и совершенствовать арсенал санкций и вознаграждений. Pondy (1976), разделяя точку зрения Kotter, кроме того, рассмотрел поведение подчиненных. Он убежден, что центральная проблема иерархических взаимоотношений — попытки вышестоящих по должности лиц усилить власть над подчиненными и противостоять их стремлениям сохранять или усиливать свою автономию: «Вертикальные конфликты в организации обычно возникают вследствие того, что вышестоящие и превосходящие по силе пытаются контролировать поведение подчиненных, а подчиненные сопротивляются и противостоят такому контролю» (Pondy, 1967, с. 314). Он классифицировал эти попытки вышестоящих лиц следующим образом:
Swingle (1976) привел более обширный перечень средств, которые используют вышестоящие лица для сохранения и поддержания своих позиций:
Swingle довольно пристрастно относится к понятию «бюрократическое перехватывание, зажим, ущемление и удушение». Он отождествляет себя с нижестоящими лицами, и это делает его точку зрения интересной. Каким образом подчиненные защищают свою автономию? Вследствие того, что взаимосвязь является иерархической и открытое сопротивление, как правило, слишком рискованно, они вынуждены использовать осторожные стратегии: утаивание информации; неопределенность соглашений и договоренностей; внимательность и осторожность при определении собственной зоны действия; пассивное сопротивление; солидарность с коллегами; подчеркивание своей незаменимости в какой-либо конкретной области; уклонение от контроля; бесконечные отсрочки и задержки в выполнении заданий. В таблице № 4.5 резюмированы позиции, которые стороны склонны занимать относительно одного из аспектов классической проблемы «сопротивление изменению» — «контроль над недопущением автономии». Другое часто применяемое определение — «проблема мотивации служащих». Очевидно, что иерархическое регулирование и контроль могут оказать негативное влияние, поскольку могут вызвать снижение энтузиазма, готовности адаптироваться, заботы о продукции и стремления к предпринимательству у нижестоящих лиц.
Вмешательства Рассмотрим консультационные вмешательства в отношения типа «высший против низшего»: формализация силовых отношений, персонализация силы, структурные изменения и, наконец, четвертый метод, который может быть назван стратегией в интересах низшего звена. Формализация силовых отношений Pondy (1967) утверждал, что личная власть может быть заменена безличной властью в виде процедур и систем, улучшающих контроль над поведением подчиненных. Другие авторы, кроме того, обнаружили, что обычным средством контроля является формализация силы (Meyer, 1972; Pfeffer, 1978). Приведем несколько примеров и рассмотрим это понятие более подробно. Исследования Taylor в основном касались достижения более лучшего восприятия и понимания деятельности подчиненных, то есть именно той области, которая требовала незамедлительного изучения. Он привел много примеров снижения производства вследствие бездеятельности персонала и видел причину «создания видимости работы или бездельничанья» не столько во врожденной лени, сколько в «определенной убежденности, вызванной отношениями с другими людьми» (Taylor, 1947, с. 19–24). Он часто повторял, что его «научный метод», использующий индивидуальное обучение, разделение, специальные системы вознаграждения и другие меры, постепенно преодолел сопротивление, и таким образом способствовал восстановлению объема выпускаемой продукции (Taylor, 1947, с. 32, 34, 69, 72–4). Taylor рассказал о своем опыте работы в качестве мастера на сталелитейном заводе: «Положение дел на заводе, которое было характерным для того времени, фактически не изменилось и сейчас на большинстве заводов этой страны. Реально нашим цехом управляли рабочие, а не вышестоящие лица. Рабочие сообща внимательно планировали скорость и только скорость выполнения каждого задания, а также устанавливали темп работы для каждой машины в цехе; этот темп составлял примерно лишь одну треть эффективного темпа. Каждый новый рабочий получал от своих коллег точные и строгие инструкции об объеме и скорости его ежедневной работы, которых он должен был придерживаться, — в противном случае ему создавали условия, вынуждающие его оставить этот цех» (Taylor, 1947, с. 48–9). Taylor в течение трех лет старался разрушить эту систему договоренностей: «Никто при отсутствии такого опыта не может иметь никакого представления об ожесточенности и горечи такой борьбы… Не много мастеров на самом деле могли выдержать объединенное, совместное давление рабочих цеха… Если бы я оказался в числе этих рабочих, они оказали бы такое социальное давление, что невозможно было бы устоять» (Taylor, 1947, с. 50–1). На основании этого опыта Taylor сформулировал свой метод «научного управления» (Taylor, 1947, с. 52–3). Этот случай дает наглядное представление о том, каким образом личная сила может быть заменена «нейтральными» приемами, а также огромным давлением, которое проявляется при опасности разрушения автономии. (Между прочим, при чтении книги Taylor вызывает недоумение тот факт, что открытие основной группы и неформальной организации приписывается Мауо и другим.) Несмотря на сильное сопротивление, с которым сталкивался Taylor, его методы получили широкое распространение — очевидно, вследствие наличия сильного вышестоящего звена. Собственные замыслы Taylor были совершенно иными. Он был убежден, что интересы служащих и рабочих, в сущности, совпадают: «Великая ментальная революция, которая происходит под научным управлением, покончит с борьбой и антагонизмом и заменит их «дружелюбным и взаимовыгодным сотрудничеством». Мечта идеалиста? Taylor сталкивался на практике с довольно значительной борьбой, спорами и антагонизмом. Это было время подъема профсоюзов, для которого были характерны острые и частые конфликты. Это «дружелюбное взаимовыгодное сотрудничество» реально никогда не материализовалось; управление просто игнорировало необходимость изменений в своей сфере. «Девять десятых наших усилий было направлено на убеждение управленческого персонала выполнять законную часть своей работы, и только одна десятая наших усилий приходилась на долю рабочих» (Taylor, 1947, с. 43). Другой поразительный пример того, каким образом силовые отношения могут влиять на усилия специалистов или консультантов, — взаимосвязь технологии и организации, которую подчеркивают многие социологи. Тот факт, что работа на линии сборки сводится до относительно простых повторяющихся действий, не следует рассматривать как превалирование какого-либо рода закона технологии. Аналогично методам Taylor применение технологии с целью разделения данной работы на несколько простых этапов предоставляет возможность прибегать к услугам людей, не имеющих достаточного образования и мотивации. Это способствует сохранению независимости управленческого персонала от благорасположения исполнителей задач и установлению контроля, не требующего усилий. Любому рабочему, противодействующему установленным правилам или контролю, легко можно найти замену. Кроме того, применение такой технологии позволяет придерживаться экономических циклов. При снижении производства продукции легко можно найти стимул для повышения работоспособности, не требующий вложения большого количества средств; при повышении спроса на продукцию увеличивают численность дополнительных рабочих, которые могут приступать к работе немедленно. В случае отсутствия соответствующего законодательства или возможности для рабочих обращаться за помощью в профсоюз политика типа «нанимать и воодушевлять» является совершенно нормальной и обычной. Если трудно найти стимул для повышения работоспособности персонала, если ясна неизбежность привлечения к рабочему процессу дорогостоящих, сточки зрения обучения и подготовки, рабочих, если рынок труда тесен, недостаточен и ограничен в течение довольно продолжительного времени, то внимание должно быть сосредоточено на расширении и развитии задач, структурировании работы, групповых задачах и другом, то есть технология неожиданно предоставляет возможность широкого спектра действий. Технология не является детерминирующим фактором, когда руководство завода использует такие системы управления. Вопрос недостаточности или избытка силы и попытки сохранить или повысить ее не являются основными. Главный фактор — конкуренция с другими компаниями. Для сохранения положения компании на рынке лица управленческого персонала прибегают к вынужденной эксплуатации представителей более низкого звена, в то же время оказываясь в зависимости от их деятельности. Затем для успешной конкуренции они вынуждены усиливать взаимную зависимость в областях структуры и культуры организации (см. главу 3). Эти примеры иллюстрируют деперсонализацию силовых дистанций посредством введения обширного множества «нейтральных» приемов и процедур при конкуренции между компаниями. Эти приемы и процедуры трансформировались в формальные правила и образовали структуры, к которым люди вынуждены адаптироваться. Консультанты должны учитывать возможные побочные эффекты от их применения — бюрократизацию и растущую демотивацию. Персонализация силы Мы сконцентрируем внимание на стиле лидерства и будем рассматривать поведение подчиненных как детерминируемое этим стилем. McGregor (1960) приводит замечательный пример. Он рассматривал детерминирующую роль стиля лидерства как соответствующую позиции управляющего. Если управляющий предполагает, что служащие ленивы, безынициативны, не обладают чувством ответственности, и только финансовые поощрения могут стимулировать их стремление к определенным достижениям, то он установит строгий контроль, будет давать строгие указания о том, что должны и не должны делать служащие, возможно, письменно излагать политику денежных санкций, но займет индифферентную позицию относительно других условий выполнения работы. К сожалению, эти служащие будут проявлять враждебность по отношению к управляющему, небрежность в работе, удовлетворение при неуспешном ведении дел и так далее, однако как раз это управляющий и ожидает от них. Существует логичное объяснение этому. Тем не менее, McGregor акцентирует внимание в этой ситуации типа «высший против низшего» на имидже низшего в представлении высшего звена. Это может пониматься как результат отношений типа «высший против низшего», но McGregor рассматривает это как причину. Он относит к причинам этих отношений и такие важные элементы силы и лидерства, как решения относительно выдвижений по службе и увольнений, доходов и оценок работы, сохранения или отказа от определенных задач, а также решения относительно множества позитивных и негативных санкций, которые могут постоянно вызывать у служащих сильное чувство зависимости. Даже если бы было возможно, применяя благоприятный партисипативный стиль управления, скрывать силовые различия, то по-прежнему останется открытым вопрос о возможной реакции подчиненных. Возможно, некоторые из них предпочтут инициировать ситуации столкновения и расхождения мнений и интересов. Если более сильная сторона будет обладать решающим голосом — а почему бы и нет, — то в таком случае поведение подчиненных будет сдерживаться и определяться их собственными интересами, особенно если последствия (если не сказать «расплата») представляются весьма вероятными. Другая цель персонализации силы — решение вопроса о персональной дискриминации отдельных управляющих. С моей точки зрения, изменение стиля, несмотря на предоставляемую возможность, поддержку и обучение этому, ограничивается определенными рамками. Прежде всего, наличие у вышестоящих по должности лиц арсенала санкций и вознаграждений по-прежнему будет влиять на поведение подчиненных. Во-вторых, управляющие, как правило, находятся в состоянии определенной конкуренции с другими управляющими; кроме того, они стараются достигнуть автономии и влияния относительно вышестоящих лиц. Часто это вызывает возникновение тенденции к более целенаправленному и относительно «устойчивому» лидерству. Резюме: мы имеем дело с динамичным равновесием огромного количества форм зависимости. Изменение одного элемента (стиля лидерства) может вызвать иное равновесие, однако если другие дополнительные факторы структурного характера не изменятся, эффект будет незначительным. В большой части работ, посвященных вопросам управления и организации, стиль лидерства рассматривается как центральная переменная величина. Изменение стиля лидерства посредством тщательно разработанной и длительной программы оказывается затруднением для многих типов вмешательства, особенно при существующем противоречии между стилем лидерства и реальной взаимозависимостью, например в ситуации огромной зависимости от знаний и опыта подчиненных и отсутствия санкций и вознаграждений вследствие того, что они сосредоточены у более вышестоящих по должности управляющих. Изменение стиля лидерства полезно для адаптации поведения управляющих к измененным взаимоотношениям, особенно при одновременном изменении структуры и культуры организации, о чем говорилось в главе 3. Концентрирование внимания на изменении стиля лидерства — еще один способ вмешательства консультантов в силовые отношения. Структурные изменения Решение таких вопросов, как отношения между людьми, соучастие, структурирование работы и определение групповых задач, является до некоторой степени более широким подходом, чем изменение стиля управления. Ouchi (1981) установил непосредственную связь процветания организации с организационным развитием, которое рассматривал как способ осуществления организационной адаптации и развития «межличностного мастерства». Некоторые примеры, приведенные им, в том числе деятельность Likert на заводе компании «General Motors», могли бы служить руководством по организационному развитию. Много сторонников имеется и у McKinsey, которая подчеркивала необходимость оказания большего внимания психологической обстановке в организациях, навыкам, стилю лидерства, разделяемым ценностям. Кратко это можно изложить следующим образом (более подробно эти вопросы рассмотрены в главе 3):
Эти изменения оказывают влияние на взаимозависимость в более широком смысле. Кроме того, они подразумевают установление более демократичных отношений. Стратегия в интересах низшего звена В специфических ситуациях ухудшения и разрушения отношений между высшим и низшим звеном необходимы другие типы вмешательств. Эти вмешательства могут иметь огромную ценность, когда конфликты затрагивают всю иерархическую цепь в организациях. С целью избежать стереотипирования Deutsch (1973) разработал следующую стратегию, которая, по его мнению, уменьшит вероятность разрушительного конфликта между обеими сторонами и максимизирует шансы на получение конкретных результатов для низшего звена:
Приведем несколько наиболее важных, по моему мнению, поведенческих тенденций, которые должны проявлять представители высшего звена:
Это не так легко претворить на практике, но позволяет понять суть отношений типа «высший — низший». Является ли такой подход легким для изучения и применения? Следующий пример, дающий ответ на этот вопрос, взят из книги Oshry, который применял «силовой» и системный тренинг. Для участников эксперимента создавалась ситуация типа «учреждение против аутсайдеров». Представители «учреждения» были снабжены всеми удобствами, электричеством, горячей и холодной водой и средствами коммуникации с внешним миром; остальные вынуждены были обходиться минимумом средств и обладали небольшим контролем; через некоторое время стороны менялись ролями. Было установлено, что постепенно бывшие представители «учреждения» в роли «аутсайдеров» приобретают соответствующие привычки, проявляют мстительность, апатию или агрессивность и безрассудность. Представители же «аутсайдеров» не испытывают никаких трудностей в роли «учреждения», придерживаются позиции самоуспокоения и допускают лишь умеренное участие других в своем преуспевании. В течение этого тренинга было трудно удерживать стороны от деструктивного конфликта, который обычно и возникает в действительности. Такой тренинг значительно эффективнее когнитивного опыта и способствует пониманию «безрассудного» поведения другой стороны и возможности устранения или профилактики конфликта. Силовые отношения являются весьма ощутимыми, и одна из сторон рассматривает любые изменения в них как нежелательные. В ситуации типа «равный против равного» от консультанта ожидают предложений относительно структуры организации, поскольку определенный баланс продолжает существовать. Непродуманное вмешательство в отношения типа «высший против низшего» может быть воспринято как поддержка какой-либо одной стороны, создающая определенную угрозу для другой стороны, в результате чего оно может встретить огромное сопротивление. Возражайте и протестуйте, если отношения силы и зависимости явно изменяются и если возникают напряженные отношения и конфликты. По моему мнению, уяснение эмоциональных последствий и поведенческих тенденций при взаимосвязи типа «высший — низший» так же важно, как некоторые структурные изменения. Резюме об отношениях «высший против низшего» Мы рассмотрели несколько примеров таких отношений: желание высшего звена повысить контроль — желание низшего звена иметь автономию; ощущение высшим звеном сопротивления проводимым изменениям — восприятие низшим звеном этих изменений как манипулирование им. Динамика таких отношений может приводить к своего рода ловушкам, например к усилению высокомерия в ответ на апатию или агрессию. Были рассмотрены следующие четыре типа вмешательств, рекомендуемых консультантам:
4.3. Высший против среднего и против низшего Поведенческие тенденции и центральные проблемы Обратим внимание при анализе отношений этого типа на позицию среднего звена. Типичная ситуация при этих отношениях: высшее звено поручает задание, низшее оказывает сопротивление, а среднее звено выполняет роль своеобразного буфера (примером могут быть должности мастера или контролера на заводах). Van de Vliert (1977) предлагает семь вариантов поведения представителей среднего звена при такой ситуации:
Другая часто возникающая проблема у представителя среднего звена — двусмысленность, неопределенность задачи из-за ее нечеткого определения управляющим и неясность роли, которую подчиненные приписывают ему (возможно, впрочем, что и самим подчиненным это неясно). Можно предотвратить или урегулировать конфликт, более четко определяя задание и его цели, улучшая коммуникацию с лицом, вышестоящим по должности. Консультанты разработали специальные вмешательства: анализ функций сторон, ведение переговоров с учетом этих функций и другое (Huse, 1980; French и Bell, 1984). Однако остается открытым вопрос об эффективности этих вмешательств. Учитывая, что проблемы, о которых здесь говорилось, продолжают постоянно находиться в центре внимания исследователей, можно предположить, что они относятся к проблемам структурного характера, вызванным позицией между более сильным и менее сильным. А мало ли здесь неразрешимых дилемм? Roethlisberger (1944) утверждал, что трудность работы мастера состоит в том, что он постоянно сталкивается с дилеммой: вынужденность сокрытия от вышестоящего по должности лица информации о реальном положении дел нижестоящего звена и настоятельная потребность передавать эту информацию вышестоящему лицу таким образом, чтобы не вызвать критики в свой адрес за невыполнение или неправильное выполнение задания. Эти расхождения между реальным положением дел на рабочем уровне и положением дел, которое должно быть, по мнению управленческого персонала, создают особые трудности в работе мастера и заставляют его вести так называемую двойную игру. По мнению голландских исследователей, это двусмысленное положение и напряженные отношения и с лицом, вышестоящим по должности, и с подчиненными являются одной из основных причин стресса у представителей среднего звена (СОР, 1979, с. 50). Согласно их исследованиям наиболее частой причиной напряженных отношений с управляющим было акцентирование им внимания на ошибках, а не на достижениях мастера. Это соответствует вышеприведенным утверждением Roethlisberger, который, исследуя проблемы лиц среднего звена, часто упоминал о выполнении ими типичной для их ситуации функции буфера. Трудности в работе среднего звена объясняются ее спецификой, заключающейся в том, что человек, несущий ответственность за выполнение ежедневных заданий, в то же время занимает буферную позицию между управляющим и исполнителями задач (СОР, 1979, с. 27). Основные задачи среднего звена — деятельность в соответствии с производственными интересами фирмы и ответственность за подчиненных ему людей — также являются источниками огромного напряжения (СОР, 1979, с. 29). Среднее звено учитывает интересы двух групп: предприятия (высшее звено) и рабочих (низшее звено) (СОР, 1979, с. 75). Roethlisberger (1944, с. 290) предложил следующее решение этой проблемы. Мастер должен:
Мастер постоянно ощущает либо недовольство управляющего, но поддержку своих подчиненных, либо, наоборот, одобрение управляющего, но возмущение и нескрываемую оппозицию со стороны подчиненных. Похоже, что способы разрешения этой проблемы ограничиваются нахождением компромисса, может быть, даже с проявлениями оппортунизма! Вмешательства Roethlisberger (1944), заканчивая свою статью, привел несколько рекомендаций: усиление взаимопонимания, развитие стиля лидерства демократического типа и развитие способности противостоять сопротивлению изменениям, создание в организации дружеских, неформальных отношений и так далее. Но все эти рекомендации довольно неопределенные и представляют собой варианты одной идеи: улучшение личных отношений и коммуникации. Голландские исследователи, занимающиеся проблемами среднего звена, в том числе причинами стресса, рекомендуют представителям этого звена, находящимся в позиции буфера: поддерживать связь с управляющим и подчиненными, то есть добиваться точной информации и предоставлять ее низшему звену. Как правило, это возможно при наличии соответствующего уровня коммуникации на высшем уровне; точно определять свою позицию и свои задачи, поставленные перед ними вышестоящим звеном; обсуждать конкретные детали предстоящей работы, проблемы и их возможные решения; спокойно воспринимать расхождения во мнениях или конфликты, рассматривать их даже в качестве желательных и подробно обсуждать их; не считать интересы, желания и цели людей, которые находятся по обе стороны от среднего звена, противоположными. Если они ясны и понятны для обеих сторон, то давление на среднее звено будет снижаться и его буферная функция может трансформироваться в координационную (СОР, 1979, с. 76). Эти же исследователи привели три способа внесения значительной ясности в рабочую ситуацию:
Такие рекомендации даны без должного учета дилемм, возникающих у представителей среднего звена, которые известны этим исследователям. Оказывает ли действительную пользу внесение ясности в предполагаемую работу? Исследование показало, что подробное описание работы, а также улучшение ее регулирования легко приводило к большему стрессу и меньшему удовлетворению. «Высокая степень независимости является не только необходимой для хорошего выполнения работы, но, кроме того, оказывается очень важным источником удовлетворения от ее выполнения. Однако автономия является также и одним из источников двусмысленного положения» (СОР, 1979, с. 68). Автономия оказывает определенный эффект, но является источником не только удовлетворения от выполнения работы, но и источником стресса. Поистине это нелегкая для решения проблема! Вызывают также сомнения рекомендации относительно более конкретного обсуждения задания и спокойного восприятия и обсуждения конфликтов. Возможно, это очень разумные рекомендации, поскольку согласно исследованию для вышестоящего по должности лица характерна тенденция критиковать подчиненного и подчеркивать его ошибки. Более того, лица, вышестоящие по должности, время от времени склонны игнорировать среднее звено и непосредственно контролировать деятельность низшего звена. Неопределенность в представленном отчете об истинном положении дел, тщательное завуалирование конфликтов или, наоборот их ясное обозначение помогают представителю среднего звена не только удерживать свои позиции, но и изолировать две стороны, для которых осознание реальной ситуации, возможно, принесло бы больше вреда, чем пользы. Наконец, даже допуская, что интересы высшего и низшего звеньев не являются по определению противоположными, сомнительна возможность трансформации буферной функции в координационную. В конкретных ситуациях интересы высшего и низшего звеньев воспринимаются чаще всего именно как противоположные, и прежде всего именно человеком, занимающим среднюю позицию между ними. «Хорошая коммуникация», возможно, и поможет, но с точки зрения сопряженных с этим структурных трудностей нецелесообразно возлагать на это слишком много надежд. В связи с вышесказанным необходимо сосредоточить внимание на двух дополнительных и совершенно разных типах рекомендаций, один из которых предусматривает структурные изменения, например развитие горизонтальных связей, подразумевающих сокращение среднего звена, и предоставление оставшимся звеньям четко определенных полномочий, то есть вертикальное расширение задач. Это облегчает положение представителей среднего звена, что довольно ясно продемонстрировал Miller (1967) на примере позиции мастера:
Можно сказать, что мастер имеет больше обязанностей, чем прав, — неудивительно, что он испытывает большие трудности. Если изменение структуры организации невозможно или нежелательно, можно воспользоваться второй дополнительной рекомендацией — переоценка использующейся стратегии, то есть применение политики соглашательства, уступок, а также, используя терминологию Roethlisberger, «двусмысленного разговора», то есть двойной игры. По утверждению Rizer (1972, с. 1976), «двусмысленный разговор является еще одной творческой формой разрешения конфликта, которую можно включить в категорию независимого действия». Возможно, более эффективной будет активная силовая стратегия, основанная на обязательствах ваших подчиненных перед вами и демонстрации им своего благорасположения. Согласно различным исследованиям это наиболее распространенная и оптимальная стратегия (Roethlisberger и Dickson, 1939, с. 450–1;Ulrich и другие, 1950, c. 39; Dalton, 1954; Walker и другие, 1956, с. 71–2; Sykes, 1956, с. 257–62; Brusky, 1959, с. 452–72;). Возрастание таким образом авторитета мастера делает возможным получение результатов труда, которых ожидают от его подчиненных вышестоящие должностные лица, но это возможно при условии проявления определенного благорасположения. На основании некоторых данных можно сделать вывод, что более значительное влияние на «высшего» предоставляет более значительную возможность оказания влияния на «низшего» (Likert, 1961, с. 113–14). И круг замыкается. Veen (1979, с. 11) указывал на такую же динамику, утверждая, что интересы в цепи «вышестоящий — мастер — подчиненный» редко оказывается полностью параллельными. «Мастер нуждается в большей независимости от вышестоящего по должности, что повышает его авторитет среди подчиненных и шансы на успех, что, в свою очередь, будет способствовать возрастанию относительной свободы действий по отношению к вышестоящему по должности и так далее». Резюме об отношениях типа «высший против среднего и против низшего» Итак, существуют три варианта решения проблем (конфликты, двусмысленность положения, стресс), характерных для лиц, вовлеченных в отношения этого типа:
В зависимости от ситуации наиболее оптимальной, вероятно, будет комбинация этих тактик, однако второй и третий варианты на практике применяются редко. К вершине пирамиды Mulder (1977) доказывал, что чем ближе кто-либо находится к высшему уровню организации, тем более недоступным становится этот уровень. Конкуренция за высшие позиции обусловливается желанием кого-либо занять равные позиции с людьми, от которых он зависит, или даже превзойти их. Zaleznik и Kets de Vries (1975) утверждали, что люди, которые обладают способностью работать вместе с представителями высшего звена и при этом не испытывать зависимости, обладают наилучшими возможностями. На этом уровне существует вторая центральная проблема. При конкуренции с коллегами того же уровня, коллегами, от которых человек зависит в определенной степени и с которыми он должен поддерживать приемлемые отношения, необходимо значительно активнее охранять свою индивидуальность, самостоятельность, проявлять энергию, гибкость, компетентность. Не прибегая к открытой демонстрации своих достоинств и противостояния коллегам, необходимо создавать свой соответствующий имидж путем проявления большей инициативы, достижения высококачественных результатов выполненной работы. Особенно важными являются ощутимые достижения, которые привлекают внимание. Korda (1975), перечисляя варианты поведенческих тенденций и свойств, которые могут поддерживать силовые позиции, особое внимание уделяет четкому уяснению существующих формальных и неформальных силовых отношений и развитию отношений, которые обеспечивают взаимодействие с лицами, обладающими властью. Что касается вмешательств на этом уровне, то важно учитывать ту трудность, что участники такой сети должны «стоять на своих ногах». В этом контексте Zaleznik и Kets de Vries (1975) с пренебрежением отзываются о тренинге чувствительности. С моей точки зрения, формы обсуждений, которые требуют значительной степени открытости, взаимного доверия и интенсивной обратной связи от участников, нелегко претворить на практике. Однако не является невозможным прояснение взаимозависимых связей и препятствий для эффективного функционирования, которые могут оказаться наиболее важными отправными моментами. Другие тактические приемы — ориентация на выполнение определенных задач или обучение действиям в конфликтных ситуациях, обусловленных противоположными интересами сторон. Важным является серьезное отношение к обсуждению разных точек зрения. Открытость и доверие, наличие общих заинтересованности и организационных целей не всегда помогают в такой ситуации. Иногда наблюдается злоупотребление этими методами с целью скрыть реальность «политических» пререканий и споров. Консультант должен учитывать такую возможность. 4.4. Резюме Замысел этой главы — акцентировать внимание на соответствии многих поведенческих тенденций и проблем определенным организационным отношениям (см. Таблицу № 4.6). Мы часто вынуждены иметь дело с противоположностями и дилеммами, которые являются неизбежными при силовых отношениях и отношениях зависимости. Такие проблемы решать нелегко. Более реальны их упорядочение, прояснение и удовлетворение тем, что отношения не обостряются.
По нашему мнению, консультанты при наличии таких отношений могут применять разные типы вмешательств: во-первых, улучшение структуры, которое имеет первостепенное значение (активный силовой базис в случае «равный против равного»; тесно связанные организационные рамки в случае «высший против низшего» и развитие горизонтальных связей или «вертикальное расширение задач» в случае «высший против среднего и против низшего»); во-вторых, обучение навыкам ведения переговоров, достижения компромиссов, «политического» маневрирования, которые могут оказаться реальными способами решения определенных проблем. Мы попытались перечислить ситуации, при которых могут проявиться подобные поведенческие тенденции, и выработать рекомендации относительно того, каким образом консультант может их регулировать. Достижение согласия в отношении ведения переговоров и силовых стратегий и достижение более эффективного их использования, возможно, окажутся наиболее важными вмешательствами. Мы должны быть осторожными в отношении таких удобных рекомендаций, как «открытая коммуникация», «подробное обсуждение проблем», «искренность» и «интенсивная обратная связь». В этой главе рассмотрен лишь один аспект отношений между организационными субъединицами: силовые отношения. Остальные типы отношений перечислены в главе 2. В последующих главах они будут рассмотрены более подробно. Будут проведены различия между тремя типами отношений и представлены варианты вмешательств для двух из них. Однако принятие решений относительно распределения «ограниченных ресурсов» среди взаимозависимых организационных субъединиц все еще остается более или менее неисследованной областью. Этому посвящена глава 5. 4.5. Выводы для консультантов. Два примера Рассмотрим два примера целесообразного использования силовых отношений при определении проблем и поиске адекватных вмешательств. 1. Отношения «равный против равного»: ведение переговоров или установление силового баланса При переструктурировании системы здравоохранения, предусматривающем закрытие местной больницы, были приглашены консультанты для разработки конкретных предложений. После очень тщательного и обширного исследования консультанты разработали конкретный план, учитывающий:
Использование этого плана могло бы дать вполне определенный эффект, однако он не был принят во внимание и дело зашло в тупик. Анализ ситуации выявил наличие нескольких групп, преследующих разные интересы: врачи, фонды медицинского страхования, правительственные (национальные, провинциальные, местные) и больничные органы управления и другие. Центральный орган власти, управляющий этими сторонами, отсутствовал; коммуникация между ними была развита слабо; отсутствовал координационный орган, включающий в себя представителей сторон, однако были налажены консультации между больничными органами управления. Интересы рассматриваемых групп небыли четко определены. Представители органов управления, врачи, обслуживающий персонал опасались перемен, которые могли, по их мнению, представить угрозу для их безопасной позиции. Комментарий Консультанты предложили два варианта решения:
Решения были рассмотрены с точки зрения рациональности и технического воплощения. Консультанты, основываясь на практическом опыте, приводили доводы в пользу наличия центрального органа власти, который мог бы принимать решения в определенный момент и препятствовать тем самым возникновению тупиковых ситуаций. В связи с этим основное внимание было сосредоточено на построении сетевых отношений с наличием центрального органа власти, без чего всякие другие рекомендации теряли смысл. Заключение Мы рассмотрели случай довольно сложных отношений типа «равный против равного», характеризующийся тенденциями к обострению, созданию безвыходной ситуации и неуправляемости. Чтобы решить данную проблему, требовались создание или активизация координирующего органа центральной власти; при необходимости можно было использовать структурированный процесс переговоров. Составленный соответствующий действенный план не был применен. Безвыходное положение сохраняется. 2. Колеблющийся силовой баланс: потеря и восстановление позиции В крупной компании все более возрастала конфронтация между отделом исследований и производственным отделом, а затем и руководством компании. По убеждению представителей исследовательского отдела, производственный отдел слишком мало внимания уделял результатам исследований и допускал небрежности в работе. Представители производственного отдела, в свою очередь, утверждали, что исследования недостаточно прагматичны, слишком длительны, а результаты недостаточно эффективны, и так далее. Вследствие постоянных пререканий отдел исследований, и особенно его руководитель, приобрели плохую репутацию у руководства, которое обязало отдел снизить издержки и быть более прагматичным, даже если это не отвечает направлению научных разработок. Внутренние расхождения во мнениях, оппозиция и сопротивление способствовали дальнейшему ухудшению отношений с производственным отделом. Характерным признаком усиления конфронтации было все более очевидное уклонение от непосредственного контакта. Позиция руководителя отдела исследований становилась все более слабой и в самом отделе, и вне его. В ходе проведенной беседы консультант выяснил, что представители отдела исследований вообще не были сторонниками обсуждения своих вопросов с производственным отделом. В течение нескольких дней продолжались обсуждения с консультантом, очень важное место в которых, естественно, занимали отношения с производственным отделом. Было сделано заключение, что производственный отдел присвоил себе функции контролера и оказывает слишком мало содействия и помощи; отдел исследований принял меры к недопущению этих отрицательных характеристик при взаимоотношениях с другими отделами. Второй вопрос, которому было уделено огромное внимание, — это внутренние отношения и стиль лидерства. Оказалось возможным подробно обсудить противоположные тенденции в отношениях и достигнуть реальных, осуществимых договоренностей на будущее. Впоследствии подобное вмешательство консультанта оправдало себя: контакты с руководством и производственным отделом наладились, разногласия стали проявляться реже, была установлена более эффективная координация деятельности обоих отделов. Комментарий В указанной ситуации наиболее важными вопросами являлись следующие:
Ответить на эти вопросы можно, если принять во внимание ослабление, ухудшение позиции отдела исследований по сравнению с производственным отделом в представлении руководства компании. Ухудшенная позиция, будь она причиной или результатом конкретных спорных проблем, придает данной проблеме особую значимость. Кроме того, это было причиной нежелания отдела исследований доказывать свою правоту, поскольку это могло вызвать такие суровые санкции, как увольнение руководителя отдела. Иными словами, представители отдела исследований предполагали, что положение их отдела в организации будет ухудшаться. Такая слабая позиция ограничивала возможности для действия, но побудила отдел прибегнуть к определенным радикальным корректировкам: приведение в порядок внутренних дел и выработка иной политики относительно производственного отдела. Эти два произведенных изменения значительно усилили позицию отдела исследований. Заключение Представители отдела исследований, принимая во внимание свои амбиции и претенциозность по отношению к производственному отделу и возникновение оппозиции против них (то есть нарушение силового баланса), восстановили свои позиции, улучшив свою внутреннюю организацию, прекратив силовую борьбу и заменив ее оказанием поддержки, что предоставило им дополнительный шанс испытать самих себя. Их положение оказалось защищенным и гарантированным. Я думаю, что мы не можем объяснить ход событий без рассмотрения характера отношений и изменений в силовых отношениях. Это еще один пример типа «равный против равного», который подчеркивает важность и значение сохранения и усиления чьей-либо позиции в «паутине» стратегий. Здесь явно прослеживался колеблющийся силовой баланс. Чтобы улучшить свою позицию, потерпевшая сторона применила соответствующую тактику и решила исход дела в свою пользу. Это тем более важно, что в такой ситуации легко впасть в амбицию и замкнуться в своей обиде. Представители отдела исследований были довольны, что избежали такой опасности. |
|||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
| Примечания: |
|
||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||||
Глава 1. Теория вмешательств в конфликтные ситуации: цели и основания
Глава 2. Теория организации: организации как сети субъединиц
Глава 4. Силовые отношения в организациях
Глава 5. Отношения при ведении переговоров
Глава 6. Деловые «инструментальные» и социо-эмоциональные отношения
Глава 7. Консультационный подход и программы по осуществлению вмешательств
Глава 9. Новые разработки: организационные условия для получения преимуществ в конкуренции
(Уильям Мастенбрук. Управление конфликтами и развитие организации. Расширенное издание. Перевод с английского: В. В. Коробцова. — М.: 1996).
_______
СТАТЬИ И ФРАГМЕНТЫ ИЗ КНИГ: КОНФЛИКТОЛОГИЯ И КОНФЛИКТЫ
Конфликтология и конфликты