Королев Виталий Альфредович — эксперт МШК.
«Не ищите развития там, где нет конфликта».
Введение.
Эта статья посвящена, в общем-то, одной простой мысли: конфликтов не надо избегать, избегать надо склок и войн. Конфликты надо выстраивать, если, конечно, вы хотите развиваться.
Статья состоит из двух частей:
Общие сведения о конфликте и основах его диагностики.
Обсуждение требований, предъявляемых к Положению о разрешении конфликтов.
Для примера приведен текст Положения о разрешении корпоративных конфликтов для ООО.
1. Общие сведения о конфликте и основах его диагностики в организации.
Известно, что второй квартал каждого года — сезон проведения большинства годовых собраний акционеров.
Постепенно разгораются предвыборные страсти. Сдувается пыль с калькуляторов. Крупные и средние акционеры начинают переговоры о создании альянсов для усиления своих позиций. Менеджеры с тайным и нетайным волнением прогнозируют будущий состав совета директоров, складывающийся расклад сил и влияния, особенно, если в течение прошедшего года акции меняли владельцев. В результате решений, принятых собранием, может быть определена судьба некоторых высших должностных лиц акционерного общества, причем не только на год вперед, но и на всю оставшуюся жизнь. Неудивительно, что в этот период мы так часто слышим о конфликтах, связанных с управлением акционерными обществами. Именно поэтому велика роль предварительных переговоров между заинтересованными группами. Если в результате переговоров все эти группы приходят к соглашению, собрание будет проведено по всей вероятности без эксцессов, и следующий год пройдет в конструктивной атмосфере. А если нет? Зачастую интересы действующих лиц настолько не совпадают, что договориться о взаимоприемлемом решении очень трудно. Возникают предконфликтные ситуации. И если к тому же у сторон нет доброй воли вести переговоры или нет представления о том, зачем и как их вести необходимо, вероятность перерастания предконфликтной ситуации в конфликт резко возрастает. Читателям наверняка известны примеры громких конфликтов, разгоравшихся в акционерных обществах, но вряд ли кто-либо припомнит, что победа в конфликте одной из сторон не сопровождалась ощутимыми потерями для самого предприятия. Возникновение конфликта связано со многими причинами, но в качестве главных хотелось бы назвать некоторые типичные действия участников:
законодательство о хозяйственных обществах и ценных бумагах еще далеко от совершенства, что заставляет некоторых участников прибегать к услугам силовых структур, действия которых чреваты инцидентами и резко обостряют остроту конфликта;
конфликтующие стороны прибегают к услугам сильных юристов, которые зачастую наносят друг другу ощутимые удары, что не ослабляет, а зачастую усиливает остроту конфликта;
применяя два первых типа действий, конфликтующие стороны не прибегают к услугам сильных переговорщиков, способных урегулировать конфликтную ситуацию, не допуская при этом обострения противоречий или даже снижая его, и тем самым снизить отрицательные эффекты первых двух типов действий.
В этой части мы попытаемся применить конфликтологический инструментарий к диагностике корпоративных конфликтов.
1.1. Что же такое конфликт?
Американские родоначальники конфликтологии дают такое определение конфликта: «это понимание, воображение или опасение хотя бы одной стороной того, что ее интересы нарушает, ущемляет и игнорирует другая сторона или стороны. И две или несколько сторон готовы бороться за захват, подавление или уничтожение интересов соперников ради удовлетворения собственных интересов. В сущности, конфликт — это конкуренция в удовлетворении интересов, конфликт интересов». (Билл Линкольн)
В этом емком определении обратим внимание на то, что в конфликте противоречие интересов сторон приводит к борьбе этих сторон. Это означает, что стороны видят проблему не в противоречии интересов, а в существовании другой стороны, поэтому действуют по принципу «нет другой стороны — нет проблемы». Не правда ли, что-то знакомое?
Из этого же определения следует вся стратегия конфликтологии: конфликт должен улаживаться путем согласования сторонами своих интересов. Согласование, как правило, означает необходимость вести переговоры. Причем переговоры по поводу проблемы, лежащей в основе противоречия интересов, а не переговоры о капитуляции одной стороны перед другой. Поэтому для решения конфликта стороны необходимы друг другу.
1.2. Каковы же основные группы причин конфликта?
Те же конфликтологи выделяют пять основных групп, которые в той или иной мере могут присутствовать в любом конфликте:
информация;
структура;
ценности;
отношения;
поведение.
Информационные факторы — все, что связано с качеством и циркуляцией информации в процессе конфликта. Это «военная тайна», «дезинформация» и «разведка», столь характерные для любых боевых действий. Этот фактор представляется нам настолько важным, что при его отсутствии и наличии доброй воли сторон конфликт не перерастет в «боевые действия», даже если существуют другие факторы. Как известно, там, где нет военной тайны, не может быть войны. Правда, к дуэлям это правило не относится.
Структурные факторы обычно связаны с формальной или неформальной организацией группы. Например, они могут быть связаны с возрастом, полом, статусами участников, близостью к ресурсам и т.д. Как правило, структурные факторы не зависят от конфликтующих сторон.
Ценностные факторы — это те принципы, которые участники провозглашают или отвергают, следование которым ожидается другими. Ценности обычно не являются предметом переговоров: участники просто должны понимать и учитывать их различие.
Факторы отношений связаны с удовлетворением от взаимодействия или его отсутствием между сторонами. Отношения могут быть добровольными или принудительными; независимыми, односторонне зависимыми или взаимозависимыми; длительными или краткосрочными; положительными или напряженными т.д. Важно не смешивать отношения сторон друг с другом с мнением (оценкой) сторон друг о друге. Мнения и оценки могут быть отрицательными, а отношение должно быть положительным, если мы хотим уладить конфликт.
Поведенческие факторы. Сюда относится и поведение, задевающее наши ценности, и угрожающее поведение, и непредсказуемое поведение и т.д. В конфликте поведение важно не столько само по себе, сколько как некий сигнал или знак, который одна сторона подает другой. В предконфликтной ситуации стороны резко снижают общение друг с другом, поэтому они рассматривают поведение другой стороны через вопрос: «А что они этим (действием) хотели сказать?» И поскольку ничего хорошего от противной стороны не ожидается (негативная установка), то любое ее действие, даже нейтральное, скорее всего, будет растолковано как враждебное, даже демонстративно враждебное. Так происходит эскалация конфликта. Запутанные конфликты имеют обычно длительную историю, и запутанность возникает именно из-за поведенческих факторов.
1.3. Кто же является сторонами конфликта, и какая проблема лежит в его основе?
Эти два вопроса удобно рассматривать вместе, поскольку проблема не существует сама по себе, независимо от носителей интересов. Если точно определены участники, их интересы и проблема, лежащая в основе противоречий интересов, можно считать, что половина пути к решению пройдена. Достаточно известен метод «картографии конфликта».
Карта конфликта — это обычный лист бумаги, в заголовке которого записывается формулировка проблемы, а ниже в таблице перечисляются участники (группы участников), их интересы и опасения. Вначале свои версии карты конфликта могут составить все предполагаемые участники, а затем на их основе следует составить общую карту, которая и станет их первым совместным результатом (рис.1.1.). Если в организации много конфликтов, то карты конфликтов должны быть пронумерованы (каждому конфликту присваивается номер) и представлены в форме структурной таблицы (рис. 1.2.) Строки и столбцы этой таблицы обозначают участников: строка обозначает кто из участников, столбец — с кем из участников находится в конфликте, а клетка, находящаяся на пересечении этих строк и столбцов содержит номер конфликта и название проблемы, лежащей в его основе. Правильно составленная таблица должна быть симметричной с пустыми клетками по диагонали.
Как видно из примера (рис.2.) мы имеем дело с 4 двусторонними и одним трехсторонним конфликтом. Трехсторонним является конфликт №3 по поводу реструктуризации предприятия. В конфликт вовлечены: крупный акционер, генеральный директор и трудовой коллектив.
1.4. Диагностика конфликтной обстановки в организации.
Под конфликтной обстановкой здесь понимается вся совокупность конфликтных ситуаций в организации. Для ее диагностики применяется структурно-факторная таблица, в которой каждый из названных конфликтов раскладывается по перечисленным выше факторам (рис. 1.3.). В каждой клетке таблицы указываются конкретные причины, вызвавшие обострение данного конфликта. Основной объем информации для этой таблицы берется из карт конфликтов. На основе анализа этой таблицы должен быть выработан комплекс мероприятий, требующих обсуждения на переговорах участников.
1.5. Что дальше?
Когда диагностика завершена, перед участниками встает вопрос о дальнейшей стратегии своего поведения: борьба до победы или переговоры. Мы рекомендуем путь переговоров, потому что придерживаемся принципа, заявленного в заголовке статьи. Но опыт показывает, что далеко не все участники ситуации придерживаются такого же принципа. Человеку, берущему на себя роль посредника, приходится затрачивать огромные усилия для того, чтобы убедить заинтересованные стороны сесть за стол переговоров. И далеко не всегда это удается. Опыт показывает, что одного энтузиазма посредника для организации переговоров не достаточно, чтобы эти переговоры состоялись. Необходим организационно-правовой механизм, позволяющий оперативно и понятным для основных участников образом определять конфликтную ситуацию и запускать процесс переговоров с участием посредника, обладающего специальной квалификацией и инструментарием. Это позволит перевести конфликтную ситуацию в конструктивное русло на ранних стадиях ее созревания.
Основой для создания такого механизма является особый документ: Положение о разрешении корпоративных конфликтов.
Обсуждению требований к этому документу посвящена следующая часть статьи.
2. Требования, предъявляемые к Положению о разрешении конфликтов.
2.1. Анализ рекомендаций Кодекса корпоративного поведения.
Для начала следует обратиться к документу, рекомендованному государством для применения: кодексу корпоративного поведения. Кодекс содержит специальный раздел, посвященный урегулированию корпоративных конфликтов.
Согласно ККП, конфликты должны регистрироваться корпоративным секретарем, урегулироваться разными органами в соответствии с их компетенцией, в том числе и советом директоров, для чего при совете директоров может быть создан комитет по корпоративным конфликтам.
Можно согласиться с принципом независимой фиксации конфликтов и различением ролей разных органов при решении разных конфликтов.
Однако, остается неясным, каким образом будет разбирать конфликт совет директоров, если этот конфликт разыграется внутри него самого, в том числе и внутри комитета по конфликтам. Не секрет, что именно в составе совета директоров часто проявляются самые существенные противоречия и кипят самые жаркие споры. Видимо, разработчики ККП уповают на институт независимых директоров, которые смогут выступить в качестве посредников. И здесь опять возникает вопрос: сколько независимых директоров должно быть в составе совета, чтобы укомплектовать ими не только комитет по конфликтам, но и комитет по аудиту, и комитет по назначениям и вознаграждениям? И самое главное: что делать огромному числу хозяйственных обществ, представляющих собой частные, семейные или партнерские фирмы, образованные в форме ООО, где наличие совета вообще не обязательно? Неужели ККП для них в этой части бесполезен?
Помимо вышеназванных рекомендаций Кодекс требует:
2.2. В целях обеспечения объективности оценки корпоративного конфликта и создания условий для его эффективного урегулирования лица, чьи интересы конфликт затрагивает или может затронуть, не должны принимать участия в вынесении решения по этому конфликту..
С этим требованием вряд ли можно согласиться.
Вряд ли можно говорить, что вообще возможна «объективная» оценка конфликта «третьей стороной». Но даже если предположить, что это возможно, и какая-то «третья сторона» может оценивать конфликт очень «объективно», все равно для улаживания конфликта эта оценка не играет никакой роли, поскольку «третья сторона» по определению находится вне конфликта.
В конфликте единственной оценкой, ведущей к согласию, может быть только оценка, согласованная самими сторонами конфликта.
Разработчики Кодекса перепутали посредничество и арбитраж.
Арбитраж – это процедура, консервирующая конфликт. К арбитру идут стороны, которые ранее не смогли уладить противоречия путем переговоров, Тем самым они признают, что конфликт не улажен, и предлагают заранее известной третьей стороне (арбитру или арбитражной организации, например, суду) найти способ развести их по сторонам.
Урегулирование же конфликта происходит в результате переговоров сторон, причем зачастую с участием посредника, и посредник, в отличие от арбитра, не вправе принимать решения за стороны. Посредник может помочь сторонам достичь согласованности в оценке конфликта, но не может навязать им свою оценку.
Переговоры, как справедливо сказано в Кодексе, имеет смысл завершать подписанием соглашения сторон. Трудно себе представить какое соглашение смогут подписать стороны, если их представители не будут принимать самого деятельного участия в разработке проекта решения.
Учитывая вышесказанное, можно сформулировать первые требования к Положению о конфликтах:
Оно должно быть применимо не только крупными ОАО, но и частным бизнесом.
Оно должно предусматривать участие посредника в организации переговоров.
Посредник, желательно, должен быть известен заранее, чтобы не искать его в процессе конфликта.
2.2. Другие требования: структура, понятия, инструменты.
Вряд ли возможно говорить о какой-то универсальной и полной структуре такого документа в условиях отсутствия многолетнего опыта внесудебного урегулирования конфликтов. Однако, необходимые требования сформулировать можно.
Рекомендуемая авторами структура документа выглядит следующим образом:
1. Общие положения………………………………………………………………………………………………………………………………………..
2. Основные понятия……………………………………………………………………………………………………………………………………….
3. Участники процесса урегулирования конфликта…………………………………………………………………
4. Порядок рассмотрения спорных ситуаций…………………………………………………………………………………
5. Условия применения Положения………………………………………………………………………………………………………
6. Утверждение Положения и внесение в него изменений…………………………………………………..
В разделе «Общие положения» определяется цель документа, называются средства достижения цели и определяет орган, принимающий это Положение (рекомендуется высший орган управления).
В разделе «Основные понятия» должно быть указано что такое корпоративный конфликт, кто может оказаться стороной в конфликте, какие роли существуют в процессе урегулирования конфликта (инициатор, посредник, первичные и вторичные стороны), в какой форме принимается результат, требования к соглашению. В частности, следует различать понятия конфликта (как противоречия, существующего между участниками) и спора, как процесса урегулирования конфликта.
В разделе «Участники…» определяется кто может выступать в качестве посредника, принципы его работы и правила принятия решений групповым посредником.
Раздел «Порядок рассмотрения…» определяет порядок действий участников (инициатора, посредника, потенциальных участников и т.п.) в процессе достижения соглашения с указанием конкретных сроков тех или иных действий.
Раздел «Условия применения…» положения очень важен, поскольку указывает на его исключительно добровольный характер, разграничивает область действия Положения как регулирующего внесудебную процедуру, от области судебного рассмотрения. Положение не может нарушать законных прав участников на обращение в суд и не может препятствовать судебному рассмотрению там, где оно обязательно в силу закона. В последнем случае посредник прекращает действия по Положению. Там же указываются ограничения обязательств посредника в сохранении информации, ставшей ему известной в результате посреднической процедуры.
В заключение приводится Примерное положение о разрешении корпоративных конфликтов в ООО АБВ (приложение). Мы умышленно приводим именно упрощенный пример такого положения, который при соответствующей настройке может быть применим в большинстве частных и партнерских фирм, и вряд ли устроит крупное ОАО с большим количеством акционеров и сложной структурой капитала. Кроме того, авторы указывают, что это примерное, но отнюдь не типовое Положение. Его не удастся методом простого копирования внедрить в практику деятельности организаций. Для его адаптации и последующего применения все же требуется работа специалистов, понимающих как в корпоративном управлении, так и в конфликтологии и посредничестве.
Рис.1.1. Карта конфликта.
Формулировка проблемы: ___________________________
| № п/п | Наименование участника или группы (стороны) | Основные потребности участника | Основные опасения участника |
| 1. | Крупный акционер | ||
| 2. | Средние акционеры | ||
| 3. | Мелкие акционеры | ||
| 4. | Менеджеры высшего звена | ||
| 5. | Менеджеры подразделений | ||
| 6. | Трудовой коллектив | ||
| 7. | Кредиторы | ||
| 8. |
Примечание: указаны условные наименования участников (сторон).
Рис. 1.2. Структурная таблица конфликтов в организации.
|
С кем Кто |
Крупный акционер | Средний акционер -смежник | Генеральный директор. | Трудовой коллектив |
| Крупный акционер |
Х |
(1) Рентабельность |
(2) вмешательство, (3) реструктуризация |
(3) реструктуризация |
| Средний акционер -смежник |
Рентабельность |
х |
(4) ценовая политика |
|
| Генеральный директор. |
вмешательство, реструктуризация |
ценовая политика |
Х |
(5) зарплата |
| Трудовой коллектив |
реструктуризация |
зарплата |
х |
Рис. 1.3. Структурно-факторная таблица конфликтной обстановки в организации.
| № п/п | Наименование проблемы | Информационный фактор | Структурный | Ценностной | Фактор отношений | Поведенческий |
| 1. |
Рентабельность |
|||||
| 2. |
вмешательство |
|||||
| 3. |
реструктуризация |
|||||
| 4. |
ценовая политика |
|||||
| 5. |
зарплата |
Статьи и фрагменты из книг: конфликтология и конфликты.
Конфликтология и конфликты