(Доклад Дудченко В.С. на совещание по теме «Игра» 07.04.1982г.)
В этом выступлении я ставлю перед собой три цели. Первая – дать некоторую обратную связь на установочный доклад, вторая – получить обратную связь от аудитории в виде конструктивной критики и третья цель – наметить некоторые проблемы и рассказать о затруднениях, с которыми мы встретились при практической организации игр на промышленном предприятии.
Мое сообщение будет состоять из пяти основных фрагментов. Вначале я расскажу о том, как мы пришли к идее инновационной игры и дам немного истории, во втором фрагменте я попробую соотнести инновационную игру с другими типами игр и намечу некоторые основания для построения типологии, в третьем фрагменте буду обсуждать игровые и неигровые цели, в четвертом – расскажу о структуре инновационной игры и завершу свой рассказ некоторыми моментами из опыта практической организации инновационной игры на промышленном предприятии.
Итак, как появились инновационные игры в Ярославле и как мы к этому пришли. Группа, которая работает в Ярославле над инновационными играми, состоит в основном из промышленных психологов и социологов организации. Перед нами в течение длительного времени возникало множество профессиональных проблем, связанных с практической ограниченностью сегодняшней социологии организаций, социологии труда и психологии управления. В поисках средств, технологий, техник решения практических проблем, которые перед нами постоянно ставит заказчик, мы прошли несколько этапов, и последним было создание инновационной игры. Вначале мы пытались идти по традиционному пути системного анализа и разрешения проблемных ситуаций, в традициях системного анализа была разработана методика, где задавались принципы работы от постановки проблемы до ее полного разрешения в рамках организации. Но в ходе этой работы выяснилось, что решать задачи, которые ставит заказчик, часто бессмысленно, и мы перешли к идеям организационного развития, organization development (ОД), как именуется в мировой традиции это направление. Здесь вопрос ставится уже иначе. Воздействие оказывается не на сами проблемы, а на те организационные основания, которые порождают эти проблемы. В ОД создаются долгосрочные программы, используется совершенно иная технология работы. И третьим истоком была инновационная проблематика. У нас в стране инноватикой занимаются недавно – 5-7 лет. В центре внимания здесь оказывается проблема внедрения различных новшеств. Таким образом, мы еще на один шаг продвинулись к нахождению творческого способа, технологии воздействия на организацию.
Работа, которая проделана нами в ходе создания инновационной игры, в общем-то основывается на опыте проведения орг-деятельностных игр. В нашей рабочей группе почти все, кто имеет отношение к инновационной игре, участвовали в той или иной мере в проведении оргдеятельностных игр, и естественно, что многие идеи были взяты оттуда. Но есть и ряд отличий, связанных, во-первых, с нашими практическими ориентациями в области промышленной психологии и промышленной социологии и, во-вторых, с теми жесткими социальными условиями, в которых идет работа в таком городе, как Ярославль. Малейший просчет может привести здесь к полной невозможности дальнейшей работы.
Итак, это четвертый исток, который помог нам создать инновационную игру. И последний, очень любопытный источник – это Тавистокская модель. Эта модель была разработана в Англии, сейчас она очень широко и разнообразно применяется в Соединных Штатах, Европе, Индии.
На сегодняшний день, кроме различного рода семинаров, тренингов, проведения различных рефлексий, различных других работ и мероприятий, нами проведено три игры. Одна в ноябре 81-го года, «Создание нового подразделения в системе ИПК». Вторая игра – февраль 82г. и называлась она «Перспективы развития литейного производства на заводе». И третья игра (также в феврале 82г.) – «Создание бригад в цехе». Дальше мне придется постоянно переходить из плоскости должного в плоскость реального, т.к. программа, которая нами разработана, рассчитана на пятидневную игру по 12 часов каждый день. Есть вторая программа, рассчитанная на трехдневную игру, а три игры, о которых я говорил, проведены по однодневной программа, и поэтому многие идеи реализованы не были.
Итак, я перехожу ко второму фрагменту. Я попытаюсь определить место инновационной игры на той линии, которую мы наметили в качестве координатной. Построим такую шкалу: слева – деловые игры и справа – Тавистокская модель. Охарактеризуем крайние точки и покажем место инновационной игры на этой шкале.
Деловую игру можно охарактеризовать как игру закрытую, жесткую и обучающую. Естественно, Тавистокская модель может быть охарактеризована как открытая, нежесткая и развивающая. Параметр «открытость» и «закрытость» относится к возможности развития самой игры. Если деловая игра вообще не может развиваться, то игра по Тавистокской модели построена как непрерывно развивающееся и самопрограммирующееся действие участников. Характеристики жесткости и не жесткости относятся к требованию выполнения тех норм, правил игры, которые закладываются создателями. В деловых играх предельно жесткие правила, здесь задаются роли, здесь дается определенная ограниченная информация и имитируется какая-то конкретная производственная ситуация. Тавистокская модель строится совершенно иначе, здесь нормы практически вообще не задаются, задается некое условие, общее для совместной работы людей, задается также первичная задача (primary task). Возникает возможность порождения новых норм, порождения новой жизненной реальности. И последнее – развивающий и обучающий тип игр. Деловые игры относятся к классу обучающих, но не могут реализовывать эту функцию, хотя в традиции и считается, что они обучают.
Тавистокская модель – принципиально развивающая, и все, что там происходит, направлено на развитие групповых отношений, так и технологии действия отдельных участников. Поэтому я в качестве вывода мог бы обозначить класс игр, близких к деловым, как рутинные игры, и класс игр, близких к Тавистокской модели, как инновационные игры.
Мне кажется, что эти типы достаточно точно схватывают главные различия и с ними можно работать. Организационно-деятельностную игру мы помещаем правее середины и инновационную игру – где-то рядом, но подальше вправо, и я сейчас объясню почему. Мы отказались от многих жестких регламентов, которые используются в оргдеятельностной игре, и мне кажется, что в результате появилась некоторая возможность выйти на новые интересные формы организации игры. Сейчас я работал как исследователь, — производил типологические процедуры.
Еще несколько черт, которые нам представляются достаточно важными для инновационной игры. Во-первых, на этой шкале инновационная игра стоит правее оргдеятельностной. Мы полностью убрали в группах участников всякие роли и даже намеки на роли. Здесь нам помог принцип «here and now», «здесь и теперь», который реализуется в некоторых видах тренинга. Практика показывает, что люди неподготовленные, скажем, руководители предприятий, играть так, как мы хотим, чтобы они играли в деловых играх, не могут совершенно. Либо если они «играют», они осуществляют настолько сложную деятельность, что разобраться в ней практически невозможно. Мы решили пойти по другому пути: убрать все это и вывести группы, которые мы создаем, на порождение новых позиций. О ролях я вообще не говорю, поскольку роли в ключе деловых игр не подходят для нашей работы вообще. И как только была поставлена проблема создания таких условий, чтобы рабочая группа порождала новые позиции, мы и перешли собственно поближе к Тавистокской модели и получили возможность в группах достичь реальной инновационности, в данном случае «позициетворчества».
Я сейчас не буду вдаваться в методические и технические детали, как это делается, но сам этот момент очень важен. Особое внимание мы уделяем созданию группы. Проанализировав рабочие и групповые процессы, которые имеют место в оргдеятельностных играх, мы пришли к выводу, что в этом типе игр специальной работы по группообразованию не производится, и группа образуется спонтанно и на ограниченных основаниях, т.е. группы в полном смысле слова, той группы, которая нам нужна для инновационных действий в нестандартных ситуациях, там не получается. Когда собирают людей из разных организаций, вузов, институтов и т.д., то здесь идет работа не с реальной группой, а (употребим психологический термин) группой диффузной. Мы же работаем с эмоциональной сферой группы, а не только с рациональной, интеллектуальной, не только в режиме методологической рефлексии. Это создается за счет процедур тренинга и некоторых других. Мы работаем только с реальными группами.
Третий момент: мы ввели рекреацию и тренинг, но тренинг специфический. Тренинг принял у нас рефлексивный характер, т.е. это фактически рефлексивный тренинг или рефлексия в режиме тренинга.
Четвертый момент связан с игровой формой. Мы сознательно игровых форм не создавали, мы создавали игровое пространство. Если игровая форма, насколько я понял, задается некоторым набором позиций, может быть, некоторыми правилами, то игровое пространство мы создаем разрушением некоторых наиболее значимых для взаимодействия людей стереотипов. Разрушая некоторые стереотипы, но делая это предельно осторожно, мы создаем игровое пространство, в котором задаются и затем начинают создаваться некоторые иные нормы. Задача у нас была такая: вырвать их из производственной ситуации и поместить в некоторую другую ситуацию, из пространства производства, в пространство игры. Причем они должны решать проблемы, связанные с первым пространством. Эта задача оказалась очень сложной. Правило называть друг друга по именам было первым.
Дальше. Очень сложной оказалась проблема должностей. Естественно, разрушить должностные отношения в игре и выпустить этих людей дальше в ситуацию производственную – это очень опасно. И это могло бы привести к возникновению большого числа конфликтов. Когда, допустим, директор или главный инженер или главный специалист, работая в игре, меняют свой стиль отношений с подчиненными, свой способ взаимодействия с ними, и потом приходят назад в производственную ситуацию, и там начинается ломка, — это нежелательно. Но, с другой стороны, мы исходили из того, что организационные позиции, должности – это в жизни каждого человека в общем-то условность. Если рассматривать жизненный путь человека, который много раз меняет эти организационные позиции, пусть при этом есть своя логика, какая-то преемственность и т.д., но тем не менее это для него не врожденное – директор завода не родился директором завода. И мы посчитали, что создавая игровое пространство, мы в принципе имеем право отнестись к должностям как к некоторой организационной условности. Ведь он смог когда-то начать вести себя как директор, она в принципе может вернуться к поведению главного инженера, поведению мастера, которым он владел и владеет. Мы собираемся, чтобы решать некоторые проблемы, чтобы осуществлять творческий процесс в первую очередь, а творческий процесс невозможен, если вы будете в рот своему начальнику смотреть. Мы используем метод мозгового штурма и подобные техники, а там власть авторитета не должна иметь места. Поэтому она снимается. Возникают этические моменты: «ущемление» того или иного руководителя. Но мы пришли к выводу, что если он может «ущемиться», т.е. у него есть комплекс на этой почве, он держится за должность, то пусть он ущемляется, здоровей будет в социальном плане.
Третий способ создания игрового пространства – это место и условия, в которых проводится инновационная игра. Вторую игру (по решению проблем литейного производства) мы проводили на спортивной базе завода. Был подан автобус, участников было 26 человек, были консультанты, ведущие, руководители штаба, обслуживающий персонал. Выехали на место проведения игры и там работали 12 часов. Это «вынимание» людей из производства не только в психологическом, но и в физическом плане тоже работало на создание игрового пространства. Но здесь мы столкнулись с одной сложностью. Когда мы меняем физические условия работы, то мы сталкиваемся с тем, что в игру приносятся нормы нового места. В данном случае люди привыкли ездить на базу отдыха, все начинают смотреть, а где лыжи и т.д. Возникает внутренняя задача снять эти стереотипы, и создать такие условия, чтобы возникли новые, игровые.
Пространство игры задается и условностью разбиения по группам. Мы создаем несколько работающих групп и так подбираем участников в эти группы, чтобы в одной группе оказались конфликтные пары, триады и т.д. И вся игра имеет еще целью показать возможности организации эффективной коммуникации в конфликтных парах.
Кроме того, вводится различная терминология игры: это консультанты, к ним можете обращаться, это – руководители штаба, это – организатор и т.д. Остальные способы работы менее значимые, но в целом все они создают, то игровое пространство, которое нам хотелось бы создать.
Я перехожу к третьему фрагменту и расскажу о целях. Когда мы начали работать над проектом и программой инновационной игры, сразу же возник вопрос о целях: для чего все это делается, для кого? В результате бурных дискуссий мы пришли к некоей картинке, — трудно даже сказать, из какой позиции эта картинка рисуется, потому что вроде бы я должен сам не ней перемещаться по этим позициям. Все цели мы изобразили по центру листа в виде набора кружков и определили так: решение проблем, обучение, развитие, тренировка, рекреация (игра должна быть в какой-то мере и рекреационным мероприятием), исследовательские цели, которых может быть множество, и от игры к игре они могут меняться. Но для того, чтобы определиться, кому что нужно, мы разбили на позиции всех, кто имеет отношение к игре, и определили, к каким позициям какие цели тяготеют. Основные позиции: участники, заказчики, организаторы и исследователи. Здесь возникла следующая трудность: когда я определяют цели, — цели эти мои. Если я мыслю себя организатором, я сразу попадаю в эту позицию и должен в ней работать. Какие у меня как организатора могут быть цели? Возможно, поиск решения проблемы, рекреационные, обучения или развития. Я намеренно сейчас не заполняю верхний кружочек. Почему – объясню дальше. Какие цели у заказчика? Они хотят получить решение некоторой проблемы, они хотят, чтобы мы участников или исполнителей чему-то научили. Возможно, у них еще какие-то цели. У участников какие могут быть цели? Поскольку в игру мы подбираем людей, заинтересованных в решении какой-то проблем, то у них есть цель решить эту проблему. У них есть цель чему-то обучиться и очень серьезная цель рекреироваться. Вообще игры на предприятиях воспринимаются очень весело, к ним чаще относятся как к рекреационной процедуре. И уже от организаторов зависит, как дело пойдет дальше.
У исследователя – цель исследования и развития игры. Самый мощный блок целей – это социотехнические цели. Что сюда входит? Название это в общем условное, собирательное. Скажем, цель заказчика – использовать игру в качестве средства для решения внутриорганизационных проблем, использовать игру для решения какого-то конфликта. Может быть использование игры в качестве, скажем, средства повышения собственного престижа или еще какие-то цели. То же самое у участников. Они, когда идут в игру, надеются решить некоторые групповые и личные проблемы, ставят определенные цели и строят свою работу под эти цели. У организаторов может быть еще больше социотехнических целей, чем у остальных групп, поскольку игра – это способ организации жизненных процессов, это создание новых жизненных форм, новых, может быть, видов действий, новых позиций и т.д. Организаторы, особенно если они работают изнутри организации, решают множество проблем. Это проявляется и в подборе людей, и в том, с каким заказчиком работает организатор, и в том, какие процедуры использует. Итак, эта картинка дает организационное пространство, объемлющее игру.
Теперь я перехожу к четвертому фрагменту – структуре инновационной игры. Проект игры состоит из восьми программ. (Когда я говорю «проект», я отдаю себе отчет, что тот документ, который мы создали, просто используется в разных функциях: в функции проекта, либо в функции программы). Три программ связаны с решением конкретных проблем: программа выработки и принятия решения, программа разработки проекта, т.е. развития, обоснования, привязки выработанного решения к конкретной организации, и программа программирования, да простят мне эту тавтологию. Это программа, которая требует описания организационных действий по реализации данного проекта. Обычно мы имеем дело с одной проблемой, и проблемой, связанной чаще всего с одним предприятием. Но в ходе игры процесс выработки решений превращается из одноразового в непрерывный, точно также проектирование, точно также программирование. Задаются механизмы самопрограммиования, встраиваются механизмы развития самих программ.
Следующий блок – это блок развития, куда входит и обучение, как составная часть. Речь идет о развитии мышления и технологии действий в нестандартных ситуациях. Дальше идут тренинговые процедуры и рекреационные процедуры. Рекреационные процедуры состоят из двух программ: релаксации и активации. Замыкает все программа организации всей игры. Здесь же рядом – программа исследования.
Практических выходов три – из блоков программирования, развития и исследования. Мы попытались в этом проекте перевести в некоторые культурно оформленные образцы или может быть даже нормы тот опыт практической организации игры, который у нас есть.
И пятый, последний фрагмент, связанный с организацией игр. Прежде всего, я бы хотел отнестись к тому, что вчера говорилось в связи с борьбой, конфликтом и т.д. Мы рассматриваем игру, которую мы проводим, в частности, как контролируемую борьбу. Т.е. мы задаем некоторые соревновательные отношения между различными группами и можем, в принципе, в любую минуту остановить эту борьбу, хотя мы делаем все для того, чтобы эта борьба состоялась. Эта борьба иногда достигает такого накала, что приходится резко вмешиваться и останавливать игру. Я приведу такой пример. В одной из групп (игра №2) была применена жесткая технология работы, направленная на разрушение стереотипов и вытаскивание из плоскости гаек в плоскость организационную. Участниками были руководители высшего звена предприятия. И вот, на шестом-седьмом часе игры, когда напряжение достигло апогея, один из главных специалистов, чрезвычайно сильный человек, волевой, жесткий, упорно не принимавший новых форм работы, не выдержал, оставил свою группу и ушел в другую, где он нашел очень приятную для себя атмосферу. Дело в том, что вначале случайно, а потом, сделав это нормой, мы работали по двум стратегиям, жесткой и мягкой.Жесткая стратегия направлена на разрушение стереотипов, предрассудков и мифов участников, на вытаскивание их в другую плоскость и на попытку сорганизовать их иначе, чем они привыкли. Мягкая стратегия заключается в первую очередь в создании группы, в устранении всего, что мешает благожелательному, спокойному, может быть, даже по-деревенски общинному климату. По замыслу за счет усиления этого группового фактора группа должна была перейти к решению проблемы. Во второй и третьей игре мы уже сознательно пошли на то, что с одной группой работали в жестком режиме, а с другой в мягком. И здесь возникает проблема.
Группы, которые работали по жесткой технологии, обучались видеть ситуацию по-иному, игровое последствие у них было очень сильным и очень значимым, но собственно групп не получалось, и образцы коммуникации у них не устанавливались. Т.е. они чему-то учились, но совместно решать проблему они не могли.
В группе, которая работала по мягкой технологии, результат другой: там вырабатывались очень интересные решения, но, как показало последствие игры, когда они выходили из игры, они не могли работать так же. Если в первом случае они, выходя из игры, продолжали работать (к нам в лабораторию звонят, приносят свои замечания и т.д.), то в группе «мягкой» этого не происходило, хотя результат в виде решения мы получали. И воспоминания об игре у них были самые лучшие, и новые отношения устанавливались. Как соединить эти результаты, мы сейчас не знаем. Двойная стратегия работы с группами задала очень богатую пищу для размышления и одновременно с этой работой мы проводим и работу исследовательскую. Каждую группу ведет два или три человека, есть руководитель дискуссии, есть обслуживающий персонал. До игры и после игры идет очень интенсивная работа. До игры мы проводим с организаторами рефлексивный игровой тренинг по 12-часовой программе, исходя из того, что когда мы создаем группу организаторов, а потом погружаем эту группу в группу участников, то работа проходит более эффективно, по единой технологии и т.д. И после игры мы проводим пяти-семичасовые рефлексии, на которых отслеживается буквально по минутам все, что происходило в игре, на разных плоскостях, участках, осуществляется взаимная критика, выведение на образцы для следующих игр и т.д.
Г.П.Щедровийкий:Спасибо большое. Я думаю, что вопрос с игровым пространством является очень важным и принципиальным, хотя боюсь, что для всех нас это сейчас скорее фраза. Поскольку неясно, как создается игровое пространство. Если у кого-то есть мысли на этот счет, было бы интересно сегодня вечером это как-то обсудить. Было бы интересно сделать это предметом обсуждения.
Инновационная методология Дудченко В.С.
Инновационная игра как метод исследования и развития организации
Инновационная игра как форма холистического коучинга
Опыт проектирования и проведения инновационных игр
Онтосинтез как механизм развития человека
Основы инновационного консультирования
Нарушение этических норм в управленческом консультировании